Типы логики руководителей

В 1980-е годы в Гарварде была создана теория вертикального развития руководителей. Под вертикальным развитием понимают изменение способов мышления и реагирования, а самое главное – моделей поведения и навыка выстраивать отношения с собой, с другими и миром, то есть личностный рост, индивидуальная трансформация. Сравним с горизонтальным развитием, которое идёт за счёт усвоения информации (новые подходы к делу, иностранные языки и т. д.) и накопления навыков (не умел проводить совещания – научился этому и под.).

На этой вертикали развития руководителя учёные выдели 7 стадий (7 типов логики мышления и поведения), последовательно сменяющих друг друга каждые 3–5 лет. Рассмотрим все стадии подробно.

Оппортунистическая

Напомню, что это слово «оппортунизм» произошло от лат. opportunus – «удобный», «выгодный» и означает приспособленчество и беспринципность. Внимание руководителя, находящего на этой стадии, сосредоточено на отслеживании действий других и на попытках влиять на ситуацию, даже когда изменить её объективно нельзя. В психологии такой подход называют внешним локусом контроля.

Оппортунистическое мышление тесно связано с авторитарным стилем управления, а значит, с жёсткими методами руководства: менеджер не доверяет подчинённым и считает, что к нему относятся также. Остро реагирует на конструктивную критику и даже на положительную обратную связь, поскольку воспринимает их как нападение. Он сосредоточен на операционном управлении и планировании не дальше чем на день-два, до тактики и стратегии ему нет дела, поскольку оппортунист не видит в них необходимости. Такой тип поведения подходит только для экстренных ситуаций.

Дипломатическая

На этом этапе руководитель начинает выстраивать более равные отношения с подчинёнными и собирать себе команду. Он хорошо работает, когда всё идёт по плану и ситуация штатная. Если возникает конфликт или происходит что-то чрезвычайное, то диплом теряет почву под ногами. В условиях конфликта он старается смягчать удары и сглаживать углы даже вопреки здравому смыслу, а иногда и во вред делу.

Дипломат – это командный игрок. Он всегда прислушивается к мнению окружающих и опирается на него, даже если в корне с ним не согласен. Иначе говоря, он зависим от чужой точки зрения.

Значительную часть времени дипломат занимается планированием, поскольку таким образом пытается избежать конфликтов и минимизировать непредвиденное развитие событий. Его главные ценности – стабильность и покой.

Руководители с таким типом мышления хорошо проявляют себя в спокойные времена, так как преимущественно действуют по шаблонам, и в периоды разногласий в коллективе, поскольку умеют поддерживать коммуникацию и сглаживать углы.

Экспертная

Менеджеры с таким мышлением сосредоточены на результате. Они стремятся делать всё максимально качественно. Часто одновременно такие руководители сосредоточиваются на горизонтальном развитии – наборе большего объёма информации и большего количества навыков.

Среди руководителей-экспертов много формалистов и бюрократов, технократов и прагматиков. Все решения они принимают, опираясь на собранные ими данные или на выводы других экспертов, которым доверяют. При этом всю ответственность за свои решения и действия такие менеджеры берут на себя.

Эксперты хорошо принимают критику и обратную связь от тех, кого считают компетентными работниками. В противном случае – их реакция негативна.

Руководитель-эксперт – это одиночный игрок, поэтому он прекрасен как просто специалист, а не менеджер и тем более лидер.

Достиженческая

Уже из названия типа поведения понятно, что такой руководитель в первую очередь ориентирован на личный успех. Однако, опираясь на свой большой опыт, он уже уделяет внимание тактике и стратегии, разрабатывает масштабные планы развития и находит прорывные решения, поэтому многие «достиженцы» ещё и новаторы.

Такие руководители ставят высокую планку и себе, и другим, из-за чего могут выгореть как подчинённые таких начальников, так и они сами. Однако если изначально менеджер правильно распределил время и силы, то он реализует и краткосрочные, и долгосрочные цели, а также умеет подстраиваться под работу в разных условиях и в разном окружении. Для него важны обратная связь и конструктивная критика, поэтому он запрашивает их у других руководителей, сторонних экспертов и подчинённых.

Индивидуалистическая

Руководитель, придерживающийся этой модели поведения, умеет понимать и принимать разные, даже полярные, точки зрения, и учитывать их, когда вырабатывает решения. Однако он всегда полагается на себя, из-за чего часто действует слишком медленно.

Таким людям свойственно резко менять решения, поэтому работать с ними непросто. Зато они понимают, что конфликты – это инструменты развития, и не боятся их. Они видят ситуацию в объёме: какие элементы системы вошли в противодействие, знают, как разрешить противоречия.

Индивидуалисты руководят гибко. Легко входят в ту роль, которой требуют текущие обстоятельства. Могут принимать решения интуитивно, даже вопреки формальной логике и здравому смыслу. Быстро развиваются сами и способствуют росту компании, которой управляют. Ценят конструктивную критику и обратную связь.

Иногда на этом этапе руководители уходят из найма и организуют свой бизнес.

Стратегическая

Такие руководители часто создают не только новые проекты, продукты и услуги, но и новые смыслы. Они умеют отделять продуктивную критику от язвительной и бесполезной, понимают, какие действия ведут к цели, а какие – от неё. Стратег всегда экспериментирует и ставит под сомнение способы мышления и все возможные ограничения – социальные, технические, технологические, маркетинговые, логистические и т. д., из-за чего может действовать иррационально. Вот почему таких руководителей иногда считают непрактичными. Однако именно это обычно и приводит к большому успеху.

Алхимическая

Руководителей, достигших этого уровня, мало. Они одновременно легки на подъём и воздержанно мудры. Они могут спуститься на любую из описанных ступеней, если того требуют обстоятельства. Они не только понимают логику развития событий, но и в некоторой степени определяют её. Их влияние распространяется не только на компанию, которой они руководят, но и на всю страну или весь мир. Они меняют не только услуги и продукты, но и человеческую цивилизацию. Они думают о том, в каком мире будут жить не только их дети, но и внуки с правнуками.

Для своих коллег, подчинённых и партнёров они становятся образцами для подражания либо гуру, к которым обращаются за советами по любым вопросам.

По результатам многолетних наблюдений, в лидеры рынка вырываются те компании, у руля которых стоит стратег или алхимик. Вот почему всякому руководителю нужно стремиться выйти на эти высшие ступени развития управленца.