Причины плохой коммуникации в команде проекта

В проектной команде существуют два типа коммуникаций – межличностная и организационная. Суть первой состоит в обмене любой информацией при личном общении, обычно в устном, но иногда и в письменном (электронная почта и мессенджеры). Суть второй – в обмене только рабочей, профессиональной информацией как в деловой переписке, так и в деловом разговоре. Иногда эти виды коммуникаций смешиваются или вклиниваются один в другой.

Чаще всего проблемы в организационной коммуникации возникают из-за технических сбоев (письмо с задачей попало в спам, сотрудник поздно его увидел, из-за чего сорвал сроки), а межличностной – из-за разных жизненных установок и низкого уровня эмоционального интеллекта. Однако какой бы ни была причина сбоев в общении, всегда есть риск последствий, наносящих вред общему делу, – конфликты внутри команды или конфликты команды и руководителя, срыв дедлайнов, финансовые и репутационные потери и под. Чтобы этого избежать, нужно быстро замечать и разрешать проблемы в коммуникации внутри проектной команды. Рассмотрим наиболее распространённые.

Некомпетентность менеджера проектов

Она может проявляться по-разному. Всех случаев не опишешь. Приведу лишь несколько примеров. Допустим, управленец регулярно ошибается в выборе специалиста для решения конкретной задачи: передаёт её тому, у кого нет компетенций для работы над ней, а другой член команды, у которого достаточно опыта, знаний и навыков, остаётся не у дел и может затаить обиду либо выйти в открытый конфликт с коллегой и/или с самим руководителем. Другой вариант – менеджер не ставит чётких сроков выполнения задачи. Значит, это вынужденно делает сотрудник, который, обычно ставит её в конец очереди. И вот он – срыв сроков со всеми вытекающими последствиями. Третий случай: менеджер уверен, что детально объяснил подчинённому суть вопроса, однако вскоре выясняется, что специалист не понял совсем либо понял не так (не всё), и снова проблемы. Просто руководитель, как никто другой, должен осознавать, что ответственность за качество передачи информации лежит на том, кто её передаёт, а не на том, кто её принимает.

Напомню, что любой акт коммуникации включает 4 элемента: адресант, само сообщение, канал передачи информации, адресат. Проблемы даже с одним из элементов снижают качество общения либо делают его бессмысленным, то есть данные от отправителя к получателю не попадают, например, из-за сбоя в почтовом сервисе, когда письмо просто теряется (его нет даже в спаме).

Крайности в коммуникации

Один полюс – это, конечно, избыток. Существенная часть рабочего времени специалистов уходит на написание отчётов и/или планов и на присутствие на различных планёрках. Люди просто не успевают выполнять свои должностные обязанности. Подвариант этой проблемы: слишком интенсивная переписка в электронной почте или мессенджерах: важная информация просто теряется в бесконечном стремительном потоке!!!

Похожая ситуация может быть и с межличностной коммуникацией в коллективе: специалисты часто увлекаются ею, пренебрегая текущими проектными задачами или откладывая их на некоторое время, а дальше сработает накопительный эффект – в определённый момент какая-то задача не будет выполнена в срок.

Другой полюс – это недостаток коммуникации и, как следствие, данных. Люди находятся в информационном вакууме и как бы предоставлены сами себе, а значит, команда не действует как единое целое и её эффективность снижается в разы.

Самый плохой вариант этой проблемы – глухой телефон, когда руководитель даёт задачу не напрямую исполнителю, а через посредника (посредников), и тогда при передаче данные искажаются, что в лучшем случае приводит к неэффективной работе над задачей, а в худшем – к её невыполнению в срок.

Безусловно, ответственность и избыток, и за недостаток коммуникации во многом лежит на руководителе и является следствием его управленческой некомпетенции, но я выделил эту проблему в отдельный пункт, поскольку она просто парализует работу над проектом.

Авторитарность руководителя

Авторитарный руководитель замыкает на себя большинство организационных коммуникационных потоков и оставляет за собой большинство решений, в том числе незначительных, а проектная команда – это, пожалуй, самая самостоятельная из всех видов рабочих групп, поэтому ей нужна высокая степень автономии и либеральный либо демократический стиль руководства, иначе она прекращает функционировать. Вот почему авторитарный стиль руководства и проектный менеджмент – две вещи несовместные.

Проблемы с обратной связью

Сюда отнесём как её отсутствие, так и её низкое качество. Общеизвестно, что система, не получающая обратной связи, деградирует. В случае с проектным менеджментом это могут быть и отдельные сотрудники, и команда в целом, и сам руководитель, который игнорирует негативные сигналы, идущие от подчинённых, недовольных, например, тем, что на них перекладывается вся ответственность за неудачи в реализации проекта. Вот почему для проектного менеджмента принципиально важна развитая культура обратной связи как в горизонтальных, так и в вертикальных коммуникациях.

Как руководитель может решить описанные проблемы?

1. Систематизировать свои управленческие информационные и коммуникативные потоки и постоянно поддерживать в них порядок. В этом помогут старые добрые папки с подписями и разное современное программное обеспечение с синхронизацией на разных устройствах.

2. Ранжировать задачи подчинённых по срокам и уровню важности, а как их выполнить качественно и вовремя, сотрудники разберутся сами – раз их отобрали для реализации проекта и они смогли стать командой.

3. Освоить науку давать поддерживающую и корректирующую обратную связь, а также научиться принимать её от других – своих подчинённых, вышестоящих руководителей, заказчиков и т. д. Как это сделать, можно узнать, пройдя по ссылке. Я лишь подчеркну, что встречи один на один являются лучшим инструментом для этого.

4. Использовать онлайн-сервисы для информационных рассылок.

5. Собирать негативные отзывы анонимно (в обычный почтовый ящик, в специальный электронный почтовый ящик, бот в телеграме и т. д.). Не каждый человек может открыто высказать своё недовольство, а вот написать о нём могут практически все, особенно если уверены, что негативных последствий этот поступок иметь не будет.

Конечно, все эти шаги позволят сделать коммуникации в команде эффективными, однако они не смогут застраховать от появления проблем в общении. И здесь важную роль играет авторитет руководителя, который способен поддержать сотрудников в ситуациях недопонимания и конфликтов.

То есть для менеджера проекта самое важное – создание и поддержание эффективных коммуникаций, для чего ему нужно сохранять открытость и честность в общении с подчинёнными, быть с ними и в горе, и в радости, ведь управление людьми – это один из самых сложных видов человеческой деятельности, что-то среднее между наукой, искусством и магией, а руководить проектной командой – это высший пилотаж управленческой деятельности.