Культура обратной связи: её критерии и способы создания

В предыдущих статьях одна из рекомендаций была такой: «Формируйте культуру обратной связи». Это крайне важный пункт и, как говорил, западающий во многих компаниях. Но возникает вопрос: «Что же такое культура обратной связи?». Как понять, есть она или нет и что сделать для ее развития, если это необходимо.

На мой взгляд, можно выделить следующие критерии, которые подтверждают, что эта самая культура в организации есть:

Обратная связь в принципе дается

Да, понимаю, что это минимальный гигиенический уровень, но бывает и такое, что ее в принципе нет. Сотрудник не подходит и не говорит о сложностях в работе, руководитель не обсуждает результаты с подчиненным.

Обратная связь – системная и регулярная

Это ключевой пункт. Безусловно, предыдущая мысль крайняя, и в большинстве компаний возникают ситуации, когда руководитель вынужден обсуждать с сотрудником какие-то результаты и это можно засчитать обратной связью. Но проблема в том, что такой диалог происходит от случая к случаю. Либо бывают ситуации, когда после тренинга наученные руководители в понедельник, к удивлению подчиненных, начинают всем подряд давать обратную связь. Но уже на следующий день всё возвращается на круги своя.

По результатам контроля любой задачи должна быть какая-то обратная связь, это норма. И это происходит ежедневно, всегда, без напоминаний и тренингов.

Вообще, на мой взгляд, регулярность применения – ключевой критерий для любого навыка.

Обратная связь – двусторонне направленная

Обратная связь может идти от руководителя, а может – и от сотрудника. На своем уровне исполнитель видит многие ситуации под особым углом и может сообщить, что какие-то процессы выстроены неэффективно. В каких-то случаях он может сказать, что ему уже не интересно решать поставленные задачи и хотелось бы заниматься другими проектами, а может – посетовать, что поставленные ему задачи не понятны и не достижимы. Часто ли такое происходит? В некоторых организациях никогда. Руководители говорят, что их люди мало мотивированы, не инициативны и не вовлечены. Но как-то не разбираются, почему же так произошло. А часто причина в самих боссах. Когда они говорят: «Задачи не обсуждаются, если сказали – надо делать», когда резко реагируют на критику: «Всем понятно, один ты вечно всё не понимаешь», когда не принимают и не рассматривают предложения. Что происходит с сотрудником? Здесь два варианта: либо он уходит, так как не может работать в таких ситуациях, либо привыкает к культуре отсутствия обратной связи.

Обратная связь – честная

С одной стороны, предыдущий пункт должен предполагать и данный, но я выделю его отдельно. Я встречал организации, где вроде бы обратная связь есть. И она исходит в том числе и от сотрудников. Более того, руководители хвастаются этим: какая у них открытая структура. Но вот только почему-то проблемы, даже самые простые, не решаются. Дело в том, что в таком случае обратная связь построена на социально желаемых ответах. Руководитель говорит «как его научили на тренингах», но по факту принимает совсем другие решения. Например, он озвучивает, как важно пробовать, пусть и с ошибками, при этом каждая подобная оплошность потом отражается на премиальной части сотрудника. И сотрудники тоже высказывают мнение, но то, которое хочет услышать руководитель. С точки зрения результата тут ничего не отличается от отсутствия обратной связи, только выглядит красивее.

Обратная связь – разнообразная и правильно поданная

В предыдущей статье мы рассматривали виды обратной связи. Культура предполагает как раз использование всех этих видов, а не только критику. Важно хвалить сотрудников, давать им развивающую обратную связь, иначе специалисты перестают обучаться и двигаться вперед.

Но и это еще не всё. Важно любую обратную связь давать правильно. На первый взгляд, тут нет никаких секретов. При этом в предыдущих статьях мы рассмотрели с десяток базовых правил, а также алгоритмы подачи, игнорирование которых не то что не позволит достичь цели, а приведет к обратному эффекту, потому что часто корректирующая обратная связь дается таким образом, что сотрудник не меняет свое поведение, а действует по-старому, назло. Или похвала произносится так, что это демотивирует всех остальных. Можно ли в таком случае говорить о культуре обратной связи? Конечно, нет.

Обратная связь – результативная

Наверное, это следствие всех перечисленных пунктов. И ситуаций для подачи обратной связи настолько много, а корпоративные процессы компаний так различаются, что я выделю это в отдельный пункт.

Дело в том, что у обратной связи есть определенные цели – улучшение качества решения рабочих задач, развитие сотрудников и повышение мотивации. Если этого не происходит, то с обратной связью что-то не так. Скорее всего, проблема кроется в вышеперечисленных пунктах, но могут быть и какие-то исключения. Их надо искать. Т. е. мы не используем инструмент ради использования, мы говорим о бизнес-эффективности. И часто здесь бывает не всё так просто.

Исходя из этих принципов каждый может оценить, насколько сформирована культура обратной связи в его организации или отделе. Ну а в заключение сформулируем несколько пунктов, которые позволят эту культура создать или усовершенствовать:

1. Давайте и принимайте обратную связь. Это одна из ключевых задач руководителя.

2. Давайте обратную связь регулярно. Приучите себя находить время для этого ежедневно, контролируйте выполнение, пока не вошло в привычку. Помните, что есть разные виды обратной связи и все они необходимы.

3. Освойте принципы и правила подачи обратной связи, чтобы делать это качественно. Как и навык продаж, ведения переговоров, это можно развивать.

4. Создавайте атмосферу открытости и доверия. Приучайте своих сотрудников, что их мнение важно, оно может влиять на результат работы всего персонала, улучшать процессы организации. От сотрудников многое зависит, и они должны научиться понимать свою роль и быть открытыми с коллегами. И да, неприятные вещи тоже нужно обсуждать.

5. Смотрите на результаты. Достигаете ли вы цели. Безусловно, обратная связь – это не единственный инструмент воздействия, но один из ключевых. Если нет изменений, то подумайте, что делаете не так. Пробуйте, улучшайте и снова действуйте.

Кто-то может сказать: «Меня всё равно не поддержат мои руководители. Мне никогда не дают обратную связь». Действительно, часто проблема в том, что мы используем те модели управления, которые приняты в организации. Но не всегда они эффективны. И каждый из вас может стать тем первопроходцем, который будет строить новый подход к управлению в отдельно взятом отделе, а дальше, как лучшая практика — это будет распространяться на все отделы и уровни. Таких примеров тоже достаточно.