Управление проектами: как создать условия для эффективной работы команды

Управление проектами: как создать условия для эффективной работы команды

Самая главная ценность любого проекта – люди. Если есть заказчик, деньги, время и прочие ресурсы, а команды нет, то проект выполнить нереально. Поэтому менеджеру проекта нужно ещё на этапе подбора сотрудников держать в голове один важный принцип и несколько следствий из него.

Итак, принцип: чем больше разница в характерах, тем лучше получается команда, потому что идёт взаимное дополнение в коллективной работе, самим специалистам интереснее решать задачи, а совместная деятельность успешнее за счёт разнообразия применяемых в ней подходов.

Следствия из названного принципа:

  • В команде необходимы люди с разными типами мышления – идейным, аналитическим, критическим, креативным и др.

  • В команде (да и в компании), во-первых, важны сотрудники, уравновешивающие слабые места руководителя, а во-вторых, те, кто хорошо знает сегмент рынка, на который нацелен проект.

  • В команде должны быть и интроверты, и экстраверты.

  • В команде все обязаны разделять корпоративные ценности, быть приверженными корпоративной культуре.

  • Soft skills важнее hard skills. Если у сотрудника проседают профессиональные компетенции, но в порядке эмоциональный интеллект, то подтянуть его до нужного команде уровня проще, чем гениального специалиста без социального сочувствия.

Перед запуском проекта имеет смысл оценить потенциал команды. Бизнес-консультант, коуч и онлайн-тренер Галина Сартан предлагает для этого экспресс-методику, в которой учитываются всего два критерия:

  • уровень квалификации сотрудника;

  • уровень его ответственности (берёт/не берёт на себя).

Получается матрица из четырёх квадрантов:

*Новичок может иметь опыт работы, но именно в этой команде делать что-то непривычное. На старте проекта он – балласт с потенциалом.

Пояснение к матрице: у каждого участника команды есть потребность, удовлетворяя которую, руководитель стимулирует его перемещаться из одного квадранта в другой. Например, если «непризнанного гения» подключить к проекту, в котором ему будет интересно, в котором он будет чему-то учиться и расти, то он станет сначала специалистом, а потом и профессионалом.

И ещё несколько советов, которым желательно следовать на начальных этапах работы команды:

  1. Поиск на рынке труда нужных сотрудников следует начинать заранее. Так выше шансы нанять хороших специалистов.

  1. На начальном этапе развития команды есть смысл подключить тимбилдинг, полезный для знакомства сотрудников и развития корпоративного духа. Однако важно понимать, что в создании команды он бесполезен. Для истинного командообразования нужно запускать и поддерживать другие процессы (подробнее здесь).

  1. В команде должны быть свои традиции общения: совместные завтраки, обеды или ужины, пикники, походы и т. д.

И ещё один совет – полезный всегда: отмечайте даже минимальные успехи команды и подчёркивайте, что вклад каждого её члена ценен. Это поддержит мотивированность людей. 

  Важные моменты при работе с командой

  • Менеджеру проекта нужно знать, какого психотипа конкретный сотрудник (допустим, архитектор или кодер), чтобы давать каждому посильную ему работу, которую он бы делал хорошо и с удовольствием. Тогда производительность этих людей будет выше. Плюс, важно учитывать личностные особенности специалистов. Например, любителей посмеяться лучше рассаживать в разные концы комнаты, иначе они могут начать шутить и это парализует работу.

  • Сотрудник должен вписывать личные дела в рабочий график, чтобы остальные члены команды могли это учесть. Например, кому-то нужно в определённый день нужно уйти раньше на 2 часа. Остальные должно об этом знать и это учитывать.

  • Если команда проекта географически распределена, то всё равно нужны периодические личные встречи, чтобы люди вникли в суть друг друга.

  • Руководителю проекта важно определить, кто какие роли исполняет. Линейные менеджеру могут недооценивать молодых сотрудников, которые находятся на младших позициях. Способному сотруднику целесообразно давать задачи выше его текущего уровня.

  • Если в команде есть звезда – сотрудник с высокой продуктивностью и умением самостоятельно организовывать своё рабочее и личное время, её надо растить, её надо тянуть. И такой человек часто не понимает, что он звезда.

  • Антилидер может быть полезен, как человек инициирующий диалог и помогающий решить какие-то важные задачи. Нужно понять, чего он хочет.

Способы мотивации членов команды 

Мотивация зависит от проекта и конкретных людей, а также от направления рынка. В строительстве в принципе нет мотивации, в отличие от IT.

В стимулировании возможен индивидуальный подход. Одним нужна чётко расписанная стабильная заработная плата, другие любят бонусы и премии («Вау! Мне упали деньги, которых я не ждал. Круто!»).

В вопросе финансовой мотивации важны честность и прозрачность. Пример системы денежного вознаграждения сотрудников, работающих в команде: если человек полгода отработал как звезда, действительно рос, его оклад увеличивается на 10–12 %, но бонусы и премии здесь не предусмотрены. Зато в таком случае минимальна текучка кадров, если она вообще есть, поскольку люди понимают, что сумма в строке «итого» во многом зависит от них.

В этой же системе действует известное всем негласное правило: если два раза подряд специалисту не подняли заработную плату, он не рос, то ему следует искать другое место работы.

Важное замечание: в проектной деятельности система KPI неэффективна, поскольку все члены команды функционируют как единый механизм и выдают общий результат работы. Поэтому ставить индивидуальные цели и оценивать их бессмысленно!

Итак, для эффективной работы команде, во-первых, нужен смысл: «Зачем мы всё это делаем?» Она должна понимать, какие цели и задачи перед ней стоят. И только во-вторых – прозрачная система финансовой мотивации, привязанная к профессиональному и личностному росту каждого конкретного сотрудника. 

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение