Управление проектами: как создать команду
В основе успешной реализации проекта лежит не столько верно подобранная методология, сколько работа настоящей команды. Однако создать её – одна из труднейших управленческих задач. Ведь на пик формы команда выходит только на 5-м и 6-м этапах своего развития, но до них мало кто доходит, в том числе и потому, что не все менеджеры понимают, что такое команда. Давайте разбираться.
Бизнес-консультант, коуч и онлайн-тренер Галина Сартан даёт такое двухчастное определение этого понятия:
Команда – это управляемое состояние малой группы (до 12 человек), которая обладает навыками самоорганизации и живёт по внутренним правилам, выработанным для эффективного решения командных задач.
Команда – это управляемо развивающаяся малая группа, которая проходит определённые этапы и постоянно совершенствуется для эффективного решения командных задач.
Самое главное, что нужно понять: команда – это динамическое, а не статическое образование. Она – живая. Она – развивается.
Перед началом формирования команды нужно сделать два шага:
Определить бизнес-цель, выделить из неё командные задачи и понять, какие специалисты, с какими компетенциями, навыками и умениями нужны для их реализации. Это могут быть как новые сотрудники, так и те, кто уже работает в компании.
Назначить или найти руководителя проекта, поскольку команда подбирается под конкретного менеджера.
Когда управленец и все необходимые специалисты подобраны, можно приступать к созданию команды, то есть к «проведению» её по этапам командной (групповой) динамики.
Этапы развития команды
Общепринятого подхода к выделению и называнию этапов развития команды пока нет. Поэтому для более объёмной картины я соединил несколько точек зрения.
Для начала важное уточнение: как только люди встретились – знакомы они или нет – они образуют примитивную группу, существующую по определённым жёстким правилам, которые часто исполняются интуитивно, поскольку являются пережитком нашего животного прошлого.
По законам примитивной группы функционируют команды пиратских кораблей, дворовые банды и ОПГ. Основные черты примитивной группы:
строгая иерархия и чётко обозначенные роли (альфа – главарь, бета – советник главаря и т. д.);
жёсткая дисциплина (сказали – сделал, самому думать не надо).
Если с людей, которые в данный момент составляют примитивную группу, требовать как с команды, ничего не дождёшься. Чтобы примитивная группа стала командой, под присмотром руководителя она должна пройти все этапы эволюционного пути.
Формирование (объединение, притирка). На этом этапе крайне важна роль менеджера: людям тревожно, потому что они могут не понимать, зачем их собрали и что от них требуется. Управленец должен, во-первых, спокойно и методично отвечать на все их вопросы, и во-вторых, индивидуально руководить каждым сотрудником, объясняя, что и зачем делает он и все остальные.
Рабочая группа. На этом этапе часто возникают конфликты, потому что руководитель меняет привычные схемы поведения людей. И некоторые члены формирующейся команды могут выступать против нововведений, объединяясь в малые группы на этом основании. Поскольку работа в команде требует больших усилий и большей ответственности, чем труд в одиночку, многие начинает её саботировать.
Для преодоления этого конфликта менеджер должен поддерживать тех, кто принял изменения, и контролировать тех, кто им сопротивляется. Впоследствии управленец передаст эту функцию команде, которая сама будет разбираться с людьми, работающими меньше других.
Самоорганизация (переход, согласование, шторминг). На этом этапе менеджер должен отпустить группу в автономное плавание и стать модератором. Его задача сказать, куда нужно прийти, а путь выберет команда.
Это самый сложный этап развития. На нём возникают личностные конфликты (борьба за место лидера в группе; споры о приоритетности мнений) и сопротивление. Здесь на первое место выходит не качество решения, а то, что это должно быть решение человека, претендующего на место лидера. Группа должна знать об этом эффекте, тогда ей проще преодолеть его самостоятельно.
Во время самоорганизации эффективность работы команды снижается, потому что она зацикливается на выяснении межличностных отношений и на решении вопросов организации рабочего процесса. Но это – нормально! Накопленный опыт взаимодействия даст качественный скачок!
Многие команды не переживают шторминг. На нём она и заканчивается, поскольку здесь начинается базар, а его боятся руководители. Поэтому прерывают процесс самоорганизации, вмешиваясь в него, и тем самым возвращают команду на 2-й уровень её развития.
Во время конфликтов сотрудники лучше узнают друг друга, становится понятно кто есть кто на самом деле. Все устают и нервничают, но без этого команда не получится. Команда самоорганизовывается после того, как сталкивается неэффективными моделями своего поведения. Она должна сама их узнать, прожить и проработать!
На третьем этапе команда иногда хочет выбрать лидера, что вернёт её на второй уровень. Этот процесс руководитель должен пресечь, объяснив суть работы команды.
Здесь имеет смысл применять технологию сендвич, когда группа отслеживает своё взаимодействие на уровне уточнения терминологии и на уровне коммуникации. И тогда сама группа выходит на этап перераспределения.
Гибкое перераспределение ролей под командные задачи (норминг). На этой стадии команда встаёт на путь самоорганизации и появляется ситуационное лидерство.
Самоорганизация – состояние, когда члены команды могут самостоятельно решать возникающие проблемы, выбирать лучшее для решения тех задач, ради которых она создана и управлять своей внутренней коммуникацией. Команда живёт по внутренним правилам, выработанным для эффективного решения командных задач. Самостоятельное распределение ролей в команде – один из приёмов и признаков самоорганизации.
Другие критерии самоорганизации: команда не ждёт и не спрашивает, можно ли. Не ждёт прямого указания: давайте, начинайте! Она сама отслеживает качество. Главный момент: у участников команды нет группомыслия, то есть они решают задачу не для того, чтобы сдать её руководителю, а для того, чтобы она была выполнена качественно!
На этом этапе появляются первые существенные результаты командной работы, поскольку сотрудники уже предлагают нестандартные решения и спокойно находят и поддерживают баланс интересов, что мотивирует всех идти вперёд.
Командная настройка. На этом этапе команда сама выбирает модераторов, сама делится на подгруппы, сама вырабатывает правила. Но часто пока их не осознаёт.
Например, руководителю не нужно думать, что делать с опаздывающими сотрудниками. Это делает команда! Если об этом думает руководитель, значит, у него нет команды.
Повышение потенциала (перформинг). Этап оптимального уровня работы команды. Здесь есть слаженность. Она и даёт синергетический эффект, который превосходит простую совокупность производительности каждого сотрудника, входящего в команду.
Однако здесь может появиться усталость от работы над однотипными задачами и пропасть интерес, из-за чего будет снижаться производительность команды. Поэтому задача руководителя на этом этапе – следить за психологическим состоянием сотрудников и профилактировать выгорание.
Распад или переформирование под новые задачи и продолжение работы. Команда бесконечно не существует. Она живёт, пока решает поставленные перед ней задачи. Когда они закрыты, команду стоит распустить.
Либо её можно переформатировать, поставив перед ней новые задачи и/или добавив в неё ещё людей, свежую кровь. Однако в этом случае команда возвращается на этап формирования и проходит весь путь групповой динамики сначала. Просто идёт быстрее, поскольку в коллективе уже есть работники, имеющие опыт командообразования.
Ни одна команда сама по себе не доходит до 5-го или 6-го уровня развития. Поэтому менеджер должен вести её по этапам групповой динамики, следя за эволюцией межличностного и профессионального взаимодействия, а затем удерживать сотрудников в состоянии команды.
Комментарии 0