Управление проектами: как работать с конфликтами

Для менеджера проектов умение работать с конфликтами – одна из ключевых компетенций. Без неё управление проектами невозможно, поскольку люди, собранные для реализации проекта, просто не доберутся до этапа самоорганизации, после прохождения которого группа и становится командой.

Существует множество определений понятия «конфликт». Конфликт – это противоречия и разногласия, возникающие между людьми из-за несовпадения их взглядов, интересов, установок и стремлений. Большинство конфликтов возникает из-за некорректной некачественной коммуникации.

Во время общения мы передаём не только информацию, но и свои действия и эмоции. В разных эмоциональных состояниях человек говорит одни и те же слова? и результат (воздействие) на собеседника тоже разный. Плюс, общение идёт на вербальном и невербальном уровнях. И они должны соответствовать друг друга. Это качество называют конгруэнтностью. То есть если мы просим человека об одолжении, то и тон должен быть вежливым и деликатным, а не агрессивным и командным. В общем, всем своим видом мы должны транслировать именно то, о чём говорим словами.

Вот почему для руководителя важно уметь общаться так, чтобы все три канала – информация, действия и эмоции – шли синхронно, то есть чтобы он верно транслировал свои намерения и чувства, а также мог точно считывать посыл, который идёт от другого человека.

Конфликты в группе происходят на разных этапах формирования команды. Подробнее об этапах я писал здесь.

Руководитель может и должен вмешиваться в конфликты только на первых двух этапах становления команды – этапах формирования и рабочей группы. Чаще всего здесь возникает конфликт, который называют «эффектом белой вороны» или «эффектом козла отпущения». Его суть в том, что группа объединяется против кого-то одного, говоря, что без него всё будет отлично, работа пойдёт как по маслу, и просит убрать этого человека из проекта.

Если в описанной ситуации менеджер пойдёт на поводу у подчинённых, то, во-первых, сотрудники почувствуют, что могут руководить ситуацией, а во-вторых, поймут, что могут переложить ответственность на другого, сложив её с себя. Позже по этому же сценарию группа может съесть кого-то ещё, а в итоге – и самого руководителя. И даже если тот сотрудник, та самая белая ворона, действительно недорабатывает, то менеджеру стоит спросить у группы: «Что вы сами сделали такого, что этот человек начал вести себя именно так?», потому что в конфликте ответственность сторон всегда 50/50.

Если же сотрудника, которого коллеги назначили козлом отпущения, действительно следует уволить, то нужно выждать время и расстаться с ним по какой-то другой причине, чтобы группа не увидела связи между своим желанием избавиться от этого человека и его увольнением.

Ещё одна частая ситуация: человек перегружен обязанностями, задач у него больше, чем рабочего времени. В нём зреет скрытое недовольство, а это уже первый этап конфликта. Один из первых звоночков – шутки, в которых только доля шутки (например, знаменитое «от работы дохнут кони, ну а я – волшебный пони»). Значит, с этим человеком нужно встретиться с глазу на глаз и пообщаться, чтобы выяснить, чем он не доволен и устранить проблему. Иначе недовольство может перейти в требования, выдвинутые публично (это второй этап конфликта). С ним работать сложнее.

Если конфликт переходит в третью фазу – активного действия или частичного бездействия (саботажа), недовольный может подбивать коллег встать на его сторону, создав своеобразную группу поддержки. Этого, конечно, лучше не допускать и разрешать конфликт на первой или второй стадии, когда он ещё не развернулся.

Если конфликтуют двое, то одной из причин этого может быть их недозагруженность в проекте, из-за чего у людей появляется время реализовать себя в противостоянии, чтобы не скучать. Значит, каждому из недовольных нужно добавить задач, чтобы у них не было времени на бесполезное выяснение отношения.

На этапе формирования индивидуальных и групповых целей руководителю ни в коем случае нельзя вмешиваться в конфликты, поскольку группа должна выйти из них сама. Только так она станет командой. Если она сама не пройдёт этот этап, она вернётся на этап формирования. Здесь вмешиваться не нужно, поскольку конфликты на этом этапе продуктивны! Они становятся инструментом поиска новых – эффективных – моделей профессионального и личного взаимодействия в группе и способом выработки устраивающих всех правил этого взаимодействия.

Таким образом, в управлении проектами работа с конфликтами идёт только на первых двух этапах формирования команды. На этапах более высокого уровня менеджеру следует отойти в сторону и дать сотрудникам самим устранить возникшие противоречия. Это позволит группе, собранной для реализации проекта, стать настоящей командой.