Проектное управление: почему важны переговоры?
В проектном управлении, в отличие от операционного, преобладают горизонтальные связи. Да, у проекта есть руководитель, и на нём лежит ответственность за успешный исход дела, однако в его менеджерском арсенале нет директивных инструментов управления, то есть ситуация, когда руководитель сказал, а подчинённые просто сделали – большая редкость, поскольку, во-первых, над проектом работает команда, члены которой имеют высокий уровень субъекности, во-вторых, проект всегда требует новых знаний, новых компетенций, новых способов мышления и вообще много всего нового. Следовательно, все, кто участвует в реализации проекта, должно смотреть в одну сторону и одинаково понимать суть требований к проекту и пути решения проблем, которые неизбежно возникнут на пути его реализации. Добиться этого можно только путём постоянных переговоров, в которых всегда участвует руководитель проекта. Это могут быть:
переговоры о ресурсах, которые необходимы, если появляется дефицит времени, денег, людей или других важных ресурсов. Такого рода переговоры обычно являются трудными из-за нехватки ограниченных ресурсов, и часто возникает напряженность между вовлеченными подразделениями по поводу того, кому должны принадлежать эти ограниченные ресурсы. В таких ситуациях всегда необходимо использовать дипломатию, чтобы гарантировать, что обе стороны смогут прийти к соглашению, которое устроит всех;
переговоры о бюджете, которые проводятся, если нужно изменить бюджет, чтобы проект был завершён в срок. Такие переговоры должны быть тщательно спланированы, чтобы изменения в бюджете, во-первых, были справедливы для всех участников проекта, во-вторых, закрывали потребности всех заинтересованных сторон, в-третьих, отвечали актуальным параметрам проекта;
переговоры о качестве, которые необходимы при реализации сложных проектов, в которых задействованы несколько заинтересованных сторон, имеющих разные приоритеты. На таких переговорах, во-первых, между членами команды распределяется ответственность за конкретные задачи, во-вторых, согласовываются критерии, по которым будет определятся качество конечного продукта.
Итак, руководитель проекта постоянно участвует в переговорах. Переговоры — это его основной рабочий инструмент. Переговоры идут с участниками команды, с руководителями отделов, с заказчиком, с куратором, с проектным офисом. Успех переговоров во многом зависит от того, насколько структурированно руководитель подходит к ним и насколько тщательно к ним готовится.
Рассмотрим основные элементы, которые есть в любых переговорах и которые нужно учитывать во время планирования переговорного процесса.
Люди. Это ключевой элемент, к которому тянутся все остальные. Здесь есть два уровня: первый — логический/фактический (обсуждение сроков, обсуждение плана действий и всего прочего, что можно посчитать), второй — эмоциональный, связанный с профессиональными и личными потребностями участников проекта, которые могут их даже не осознавать. Вот почему на этом уровне проводится большое количество манипуляций, что руководитель проекта должен хорошо понимать.
Предмет переговоров. Обычно это условия (сроки, качество работы, формы подписания документов и т. д.), на которых будет заключена какая-то сделка. И в ней заинтересованы обе стороны.
Позиция, которую руководитель проекта заявляет на переговорах. Например, он говорит: «Мне необходимы ресурсы (время, специалисты, оборудование и т. д.) или «Мне нужен подрядчик». Своя позиция есть и у другой стороны переговоров. Нужно понимать, что позиция отличается от интересов, и часто они не совпадают. В приведённом примере позиция — «Мне нужны ресурсы», а интерес — получить их как можно быстрее.
Границы торга. Их лучше обдумать заранее, определив программу максимум, то есть наилучшие условиях, о которых можно договориться во время этих переговоров, и программу минимум, то есть наихудшие, но приемлемые для вас условия. Во время общения эти крайние точки нужно постоянно держать в голове.
Линии (векторы) торга. Это могут быть линии сроков, линии качества, линии условий поставки, линии распределения обязанностей, линии распределения ответственности и т. д. Здесь нужны аргументы, которые будут поддерживать ту или иную линию, когда вы будете торговаться и вырабатывать итоговое решение, вы можете, откусывая по чуть-чуть от каждой линии, незаметно для собеседника, получить для себя лучшие условия.
Аргументы. Они могут быть двух видов. Логические (факты, статистика, то есть то, что можно предъявить, проверить и/или измерить) и эмоциональные (то есть связанные с отношением к руководителю проекта как личности, с отношением к его позиции, с отношением к его должности и т. д.). Часто эмоциональные аргументы — это инструмент манипуляции. Поэтому руководитель проекта должен понимать, когда его собеседник использует логические аргументы, а когда — эмоциональные, чтобы не стать жертвой манипуляции.
Итоговое (окончательное) соглашение. Итоговое соглашение может быть одно, но их может быть и несколько: из их числа будет выбран окончательный вариант соглашения. Итоговое соглашение включает те линии, по которым договорились участники переговоров (сроки поставки ресурсов, условия их поставки, способы ведения отчётности и т. д.). Итоговое соглашение может быть письменным, а может быть и устным, если, например, нужно было не договориться о каких-то чётких параметрах (сроки, качество и проч.), а допустим, выяснить, одинаково ли участники переговоров понимают задачи, которые должен решить проект.
Это основные элементы, из которых состоят любые переговоры. Если вы до начала переговоров подумаете, на каком уровне пойдёт общение, каков предмет переговоров, какова ваша позиция и каковы ваши интересы, каковы границы и линии торга, подготовите аргументы, и поймёте, какое итоговое соглашение — в максимуме и в минимуме — вы хотите получить, то на переговорах у вас будет сильная позиция и во многих случаях вы будете их выигрывать.
Переговоры по проекту могут касаться любого его аспекта. В начале его реализации на переговорах обсуждают цели проекта и способы организации работы над ним. Далее предметом обсуждения становятся приоритеты, планы, алгоритм действий, бюджет и т. д. На финишной прямой переговоры обычно касаются нюансов завершения проекта и подробностей его выхода в массы.
От инициирования проекта до его завершения переговоры — это основной инструмент работы проектного менеджера и основной инструмент достижения взаимопонимания и согласия всех сторон, задействованных в реализации проекта. Вот почему важно, чтобы руководитель проекта владел навыком вести переговоры.
Комментарии 0