Мотиваторы: их виды и практическое значение

В предыдущих статьях я говорил о том, что очень важно, помимо профессиональных навыков, определять еще и мотивацию сотрудника, что на этапе подбора персонала позволяет понять, насколько это наш человек, которому будет комфортно в текущих условиях организации и в работе с конкретным руководителем. А при работе с текущими сотрудниками такое понимание поможет правильно распределять задачи, развивать, «продавать» идеи и т. д., исходя из его мотивации. Т. е. мы уходим от универсального подхода, когда со всеми подчиненными руководитель коммуницирует и работает одинаково, к персональному, более эффективному, когда учитываются особенности каждого человека, его устремления, сильные и слабые стороны. Это требует большей осознанности и гибкости руководителя, но зато и результат при таком подходе значительно выше.

Сегодня поговорим о том, какие мотиваторы существуют и что они означают на практике. Безусловно, это неисчерпывающий список, но вполне достаточный, чтобы лучше понимать наших сотрудников.

Финансы

Думаю, здесь не нужно много говорить. Как я писал в первой статье данного цикла, люди не будут работать без денег, так как мир материален, но и это не означает, что работа ведется только за финансовое вознаграждение. Важен баланс. Сотрудник с таким ярко выраженным мотиватором будет, прежде всего, уточнять про необходимый уровень заработной платы, возможность заработать больше и т. д. Он хорошо вписывается в структуру, где нет границ по доходу и работник может влиять на уровень своей премии, есть возможность постоянно расти в финансовом плане.

Справедливость вознаграждения

Многим кажется, что данный пункт дублирует предыдущий, но это не так. Здесь речь идет именно о соотношении затрат времени и усилий и того вознаграждения (не только, кстати, финансового), которое получится в итоге. Так, например, я видел много примеров, когда работник увольнялся с комментарием: «Да, я буду зарабатывать на 30 процентов меньше, но и график работы нормированный – я знаю, что в шесть часов буду дома». Людей с такими мотиваторами раздражает, когда, например, премия распределяется случайным образом. Они понимают, что в этом месяце сделали больше, но получили почему-то меньше, чем обычно. При этом коллега, который ничего не делал, заработал столько же. Комфортно же таким людям в компаниях, где есть четкая привязка признания заслуг и премирования в зависимости от объективных результатов труда. «Как потопал – так и полопал» – поговорка, которая метафорично отражает суть этой мотивации.

Признание заслуг

Любому человеку в том или ином виде важно признание. Это может быть похвала руководителя или почетная грамота от компании, доска почета, а может, и финансовое вознаграждение за результаты (в этом плане часто пересекается с предыдущим пунктом).

Люди с таким мотиватором комфортно себя чувствуют в компаниях, где сформирована культура обратной связи, регулярно обсуждается и транслируется вклад того или иного человека либо команды в общий результат. Им тяжело в условиях только наказаний, угроз последствий и отсутствии коммуникации с руководителем.

Карьера

Думаю, тут понятно. Есть работники, которым крайне важно двигаться по служебной лестнице, осваивать новые должности и направления. Они быстро выгорают на одной позиции, постоянно стремятся к чему-то большему. Важно именно поступательное движение с точки зрения должности, а не только развития функционала. Естественно, такие люди находят себя в крупных компаниях, где часто открываются новые должности, есть широкая география, которая позволяет перемещаться для ускорения карьерного развития, и где делается упор на внутренних кандидатов. Если же компания небольшая, без быстрого роста или компания в большей степени ориентирована на внешний рынок с точки зрения закрытия вакансии, то подобный человек, скорее всего, покинет эту организацию достаточно быстро.

Профессиональный рост

Опять же не нужно путать с предыдущим пунктом. Люди с данным мотиватором могут оставаться на одной и той же позиции в течение многих лет, при этом им важно, чтобы их работа требовала новых знаний и навыков, они ждут новые вызовы, готовы развивать компетенции и осваивать сферы, незнакомые для себя. Хорошо себя чувствуют в организациях, где сотрудник и швец, и жнец, либо в компаниях, где динамика развития настолько высока, что функционал должности постоянно развивается. Этим людям грустно, когда работа определяется жесткой должностной инструкцией, которая не корректируется годами. Тогда либо пытаются реализоваться в каких-то проектах, либо получают профессиональный рост вне рабочего места, который либо приводит к увольнению, либо к совмещению основной работы с чем-то еще, где и происходит развитие.

Статус (престиж)

Для разных людей он может означать либо принадлежность к компании – лидеру рынка, либо определенную должность, либо важность в рамках какой-то функции или проекта. Бывает, что перекликается с профессиональным и карьерным ростом, но не всегда. Есть такие сотрудники, которых мотивирует изменение названия должности. Т. е. по сути он или она делает то же самое, но теперь он или она не просто специалист, а ведущий специалист или руководитель направления. Людям с такой мотивацией нравится работать в крупных компаниях со всеми атрибутами имиджа: красивое офисное здание, парковочные места, служебные автомобили и т. д. Либо в небольших, где каждый может чем-то управлять или руководить.

Понимание целей, чёткие цели

Мотиваторы ориентированных на результат людей. Им крайне важны «отсмартованные» задачи, чтобы не было такого – «нужно что-то сделать, чтобы было качественно». Сотрудники с такой мотивацией уже на собеседовании будут задавать много вопросов из разряда: «А какие у меня будут цели месяца?», «А как они выполняются сейчас?», «А как вы будете оценивать прохождение испытательного срока» и т. д. В работе они также будут уточнять много нюансов про образ результата, который от них ждут. Им некомфортно в организациях, где нет понятных показателей эффективности работы, где руководитель не привык детализировать цель.

Результат

Зависимый от предыдущего пункта мотиватор, ведь без четких целей и результат измерить сложно. Поэтому, если в компании нет почвы для реализации предыдущего мотиватора, то и данный не реализуется. Здесь сделаю упор на то, что цели должны быть достижимые, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от проделанной работы. Главное разочарование для них – находиться в процессе или не достигать целей. Есть компании, которые грешат частой сменой курса. Т. е. только приблизились к итоговой точке проекта, как вектор развития поменялся. Людям с мотиватором «результат», это работа без удовольствия.

Интересная работа

На мой взгляд, это тот мотиватор, который должен реализовываться у всех. Т. е. когда сотруднику нравится сам процесс работы, за которую еще и деньги платят. Нужно помнить, что для каждого критерий интересности свой: кто-то получает удовольствие от монотонной работы с цифрами и отчетами в уютном офисе, кто-то рвется на переговоры с клиентом и в постоянные командировки лишь бы не сидеть за компьютером. Поэтому тут важно уточнить, чего ждет сотрудник и какая работа ему нравится.

Творчество

Возможность реализации своего потенциала, нестандартного мышления. Есть люди, которые любят работать по стандартам и инструкциям, а есть такие, которым нравится генерировать идеи, искать варианты, пробовать новые подходы. Если в компании все выстроено и стандартизировано, шаги влево и вправо расцениваются как побег и пресекаются, то в этой структурированной «клетке» такой человек заскучает.

Полномочия, ответственность

Мотиватор, который часто вызывает вопросы и даже удивление, ведь многим руководителям кажется, что сотрудники безответственны по определению. Но это не так. Если сотрудник чувствует свою причастность к большому общему делу, понимает, как результат его труда влияет на всю команду, то для многих это важный фактор. Главное, не бояться давать полномочия и не умолять заслуг сотрудника.

Личность руководителя

«Приходят в компанию, а уходят от руководителя», – думаю, все слышали эту фразу. Действительно, часто сотрудники готовы терпеть не самые лучшие условия труда, переживать сложности, лишь бы остаться с руководителем, а бывает и наоборот. Причем так же, как и с интересной работой, данный пункт субъективен. Кому-то важно, чтобы руководитель был системным и структурированным человеком, для кого-то наоборот – идеологом, творческой личностью. Крайне важно уже на этапе подбора понимать, насколько эффективно будет взаимодействие конкретного сотрудника с будущим боссом. Профессиональный управленец сможет подстроиться под разный типаж сотрудников, в другом случае, скорее всего, будут конфликты, и кто-то будет менять отдел или компанию.

Коллектив

Думаю, тут пояснений не нужно. Есть сотрудники, для которых работа фактически заменяет дом. Коллеги – это и единомышленники, и участники единой команды, и друзья, которые в пятницу после работы вместе отправляются в бар. Безусловно, для такого типа людей компания, где каждый сам по себе, нет личного общения и совместных мероприятий – тяжелые условия труда. Но важно понимать, что несмотря на расхожую фразу «у нас молодой дружный коллектив», не всем он нужен. Есть люди, которые не готовы относиться к коллегам как к товарищам и друзьям.

Условия труда

Важно помнить, что по Герцбергу условия труда – это гигиенический фактор, а не мотивационный. Т. е. он не ведет к повышению производительности и эффективности труда, при этом, конечно, важен для многих при выборе места работы и удерживает кадры от увольнений.

Итак, мы подробно рассмотрели факторы, важные для разных людей. На основании этого можно понять, какие сотрудники максимально подходят для той или иной компании, а также как лучше воздействовать на уже работающих. А вот какими инструментами определять, каковы мотиваторы действующих специалистов – поговорим в следующий раз.