Как повысить эффективность работы сотрудников без дополнительных бюджетов

Наверное, многим знакома теория мотивационных и гигиенических факторов Фредерика Герцберга, при этом далеко не все понимают, как ее использовать на практике. В этой статье подробно расскажу о выводах из нее и поделюсь опытом конкретных компаний.

Для чего мы мотивируем персонал? Конечно, для увеличения производительности труда. Причем это должны быть абсолютно понятные и реальные показатели. Сотрудник делал 100 деталей в день, а сейчас делает 120, менеджер по продажам закрывал план на 1 млн рублей, а сейчас – на 1,5 млн и т. д.

До Герцберга считалось, что любые улучшения условий влекут за собой повышение мотивации и, как следствие, эффективности труда. В результате экспериментов ученый пришел к другому выводу и поделил все факторы на мотивационные и гигиенические. 

Теория двух факторов Фредерика Герцберга 

Гигиенические факторы – это режим работы, местоположение офиса, оснащенность рабочего места (стол, компьютер, принтер и т. д.), условия социального пакета (официальность заработной платы, наличие ДМС, корпоративных телефонов или авто).

Мотиваторы – возможность профессионального роста, прозрачная система назначений, интересные проекты с высокой долей ответственности и т. д.

В чем различие? Эксперименты показали, что гигиенические факторы не влияют на повышение результативности. То есть если вы купили своему сотруднику более дорогой и красивый стол или пересадили его в кабинет с видом на воду, это, безусловно, приятно для него, но повышения эффективности вы не увидите. Никто не ходит на работу, потому что там уютный офис.

Но это еще не все. Если вы вдруг лишите работника какого-то фактора, например, вернете в прежний кабинет без ремонта или за обшарпанный стол, то это ухудшит его мотивацию и скажется на результатах. То есть гигиенические факторы не работают в плюс, но, к сожалению, их отсутствие работает в минус.

А что с мотивационными факторами? Вот они-то как раз влияют на эффективность: сотрудник делает больше в единицу времени. Соответственно, мы как предприниматели или руководители отделов получаем более весомый результат.

Это теория, а что нам делать на практике, чтобы максимально влиять на результат своего отдела:

1. Гигиенические факторы нужны в определенном количестве, так как влияют на конкурентоспособность компании. Очевидно, что потенциальный сотрудник при прочих равных выберет то место работы, где есть белая зарплата, соцпакет и пр. Если вы не можете этим похвастать, то либо должно быть какое-то неоспоримое преимущество, либо лучшие сотрудники будут выбирать другие компании. Здесь важно мониторить рынок и понимать, что предлагают конкуренты, с которыми вы спорите за выбор лучших сотрудников. В разных сферах можно наблюдать различные по набору опций соцпакеты. И это тоже нужно учитывать. Кроме того, на этот фактор влияют иностранные компании, работающие в России, которые, как правило, предлагают хорошие условия труда и поднимают планку: кроме стандартных ДМС, бонусов, обучений могут быть возможность заграничных поездок, различные страховки, служебные автомобили, компенсации питания и т. д.

Кстати, если ваша компания может похвастаться таким расширенным пакетом, то не забудьте «продать» это на собеседовании. Так, например, когда я работал в подборе персонала и потенциальный кандидат говорил о том, что у него есть более выгодное с точки зрения денег предложение, я всегда предлагал пересчитать дополнительные факторы в денежный эквивалент. Скажем, если есть доставка сотрудников, то мы экономим нормальную сумму на транспорт, наличие собственной хорошей столовой позволяет не тратить деньги на обеды, даже само белое трудоустройство позволяет получить налоговый вычет, лучшие условия по кредитам в банках и т. д. А все это важные факторы для людей, хотя иногда мы не понимаем их ценность.

1. При этом при достаточном количестве (рыночном) гигиенических факторов лучше вкладываться в мотивационные. Более того, одни и те же условия могут быть поданы и как гигиенические («для всех»), и как мотивационные. Об этом чуть ниже.

2. При изменении гигиенических факторов нужно быть внимательными – появляется риск демотивации: сотрудники могут начать искать работу. Желательно провести беседу и снять возражения и сопротивление. Например, у вас поменялся график работы: был с 09:00 до 18:00, сейчас с 08:00 до 17:00. Компания посчитала такой вариант более оптимальным. При этом у кого-то есть детские сады, школы и пр., что не позволяет работать с 08:00. Очевидно, что эти люди будут демотивированы и начнут искать какие-то варианты, возможно, за пределами компании. Возможно, вы сможете найти индивидуально оптимальный вариант.

Причем здесь крайне важно ориентироваться не на себя, а на своих подчиненных. Кто-то более адаптивен, кто-то менее. Для кого-то крайне важны одни факторы (например, место работы, наличие столовой), для кого-то – другие.

Если же происходит существенное изменение: например, компания переезжает в другой район города или отменяет целый набор опций, то нужно заранее пообщаться с сотрудниками и понять, какой процент готов продолжить работу на новых условиях. При этом очевидно, что будут вакансии и нужно заранее озаботиться поиском кандидатов.

У меня была ситуация, когда офис переезжал из одного удаленного района в другой (была привязка к качеству склада), пришлось искать порядка 30 % новых сотрудников. При этом данная цифра не стала сюрпризом, так как за месяц до переезда я пообщался с большинством сотрудников. Как результат, мы переехали, имея уже пул подходящих кандидатов, которых как раз устраивало новое место. В итоге, с точки зрения HR-процессов эти изменения прошли максимально безболезненно для компании.

1. Как следствие предыдущего пункта – не надо без необходимости увеличивать количество гигиенических факторов: есть риск попасть в ловушку, устроенную самому себе. Например, руководитель, видя, что отдел выполняет все показатели и ежедневные собрания не требуются, отменяет их. Таким образом это становится новым условием работы, т. е. гигиеническим фактором. Эффективность, как мы помним, от этого не растет. А когда необходимость в ежедневных встречах возвращается, народ негодует, так как уже привык использовать данное время по своему усмотрению. Мотивация падает, наше вроде бы позитивное управленческое решение обернулось против нас.

Что же делать в таком случае? Как я писал в п. 2, целесообразнее преподносить нововведение как мотивационный фактор. Например, собрания отменяются, но не безусловно, а только при достижении каких-то конкретных результатов. В наших совместных силах оптимизировать время. При этом, если результат не будет достигнут, возвращаем ежедневное планирование. И здесь уже есть четкая связь: действия – результат, т. е. мотивация, основанная на признании заслуг. 

1. Если у сотрудника есть интересная задача, которую он выполняет с удовольствием бесплатно, то не нужно за нее платить. В противном случае это опять становится гигиеническим фактором (да, фиксированная оплата – это именно гигиенический фактор), и потом сотрудник уже точно не будет готов на безвозмездную основу либо будет крайне демотивирован. Поэтому при любой проектной деятельности старайтесь преподнести ее как новый опыт, развитие компетенций, которые в дальнейшем увеличат шансы на карьерное развитие, крутые задачи и пр. Не сводите сразу все к финансовой стороне.

Можно привести пример истории про джентльмена и мальчиков-футболистов.

Один мудрый джентльмен захотел избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они были эмоциональны и шумели так, что ему сложно было работать. Он имел большой опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать, то это только усилит интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда.

В одно утро он вышел и предложил оплачивать их игру в мяч в размере 1 доллара за день игры каждому, объяснив это тем, что ему нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачным вариантом для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием было играть ежедневно в одно и то же время, независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только 50 центов за день игры. Они наморщили носы, но продолжили играть. Однако один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки отказались: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату, поднимите плату — или мы уйдем». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите».

Ну а теперь давайте посмотрим, какие варианты мотивационных факторов могут применяться на практике. Я приведу примеры без использования дополнительного бюджета, то, что может делать каждый руководитель, правильно адаптировав теорию Герцберга под специфику своего отдела.

Рейтинг – сильный инструмент, не требующий вложений. Причем он хорошо воздействует и на тех, кто стремится быть лидером, и на тех, кто не хочет быть внизу.

Правила рейтинга:

• четкие измеримые показатели. Здесь не должно быть субъективных оценок: «Вася, кажется, в этом месяце сделал больше Пети». Это может быть процент выполнения KPI, количество завершенных в срок задач, производительность в штуках и пр.

Например, у специалиста отдела продаж есть три задачи: поиск новых клиентов, выполнение плана продаж и предложение нового продукта. Получается, что наш рейтинг состоит из трех показателей, по сумме которых и получается итог.

Но важно, чтобы у всех сотрудников были эти задачи, иначе рейтинг становится некорректным.

А что делать, если, например, часть специалистов ищет новых клиентов, а часть – должна развивать существующих. Т. е. две задачи (продажи и новые продукты) общие, а одна – отличается. Тогда либо строим два рейтинга, это хорошо работает, если компания большая, в каждом рейтинге достаточно людей, либо сравниваем процент выполнения по отличающейся задаче. Т. е. у одних это будет процент выполнения задачи по новым клиентам, у других – по повторным продаж. При этом цели должны быть одинаково сложные у тех и других. Если, скажем, активные продажники выполняют показатель не более чем на 70 процентов, а те, кто работает с постоянными клиентами на 200 %, то очевидно, что будет много вопросов про честность рейтинга, хотя корневая причина кроется в постановке правильных задач.

• регулярная прозрачная отчетность. Все участники должны видеть промежуточные результаты в нормальном понятном виде. Часто бывает так, что подобное соревнование запускается, но результаты все видят только по итогу месяца. Такой подход убивает весь драйв, так как смысл именно в том, чтобы регулярно видеть изменение своего места, а также уровень лидирования или отставания. Это позволяет скорректировать действия для лучшего результата.

Я знаю современные компании, которые демонстрируют на экранах рейтинг в текущий момент, который динамично меняется после каждого успешного действия специалиста. Это вызывает еще больший азарт.

Что может быть результатом такого соревнования? Приведу интересные примеры из своей практики и практики моих коллег-руководителей.

• Составление графика отпусков. Во многих компаниях есть правило: два специалиста не могут одновременно уходить в отпуск. Мой коллега, у которого в отделе было 10 человек, предлагал заполнять график на основании результатов. Соответственно, лучший выбирал самое привлекательное время, а последнему доставались периоды, в которые остальные 9 человек не хотят отдыхать. Очень креативный реальный способ мотивации без бюджета.

В принципе любой ограниченный ресурс может служить мотиватором. Например, места на парковке, где вместо принципа «кто успел» действует рейтинговый подход.

• Ослабление контроля. Да, гигиеническим и мотивационным фактором может быть и поведение руководителя. Так, если вы постоянно выбирали более мягкие формы контроля результатов и вдруг начали применять стрессовый контроль (в любой момент), срабатывает ухудшение гигиенического фактора. Будьте готовы, что не всем смогут спокойно пережить такое изменение. С другой стороны, контроль может быть и мотивацией. Так, другой мой знакомый практиковал правило: «Сделал план – делай что хочешь». Т. е. менеджер, который справился с поставленными задачами, например, за два дня до конца отчетного периода, может потратить это время по своему усмотрению: поискать новых клиентов и сделать задел на будущее, а может поехать по своим делам, руководитель сознательно не контролирует в это время. Но такое правило действует только при достижении 100 % результатов, в остальное время привычный ритм работы.

Конечно, сюда же подходят известные всем доски почета, кубки лучшему отделу и антиприз худшему, специальные программы обучения для избранных и т. д.

Ну а если вы как руководитель готовы вложиться в мотивацию еще и финансово, то опять же лучше это сделать не изменением гигиенического фактора, т. е. повышением оклада, а дополнительными бонусами за выполнение задач. Потому что к любой постоянной сумме человек привыкает, сегодня у него 30 тысяч и хочется 40, а завтра 50 и будет хотеться уже 70 и т. д. Оклад должен быть конкурентен на рынке, так как многие не рискуют идти на работу с минимальной постоянной частью, но на мотивацию влияет именно переменная.

Знание данной теории и тех выводов, которые изложены выше, позволят вам повысить результативность своих сотрудников, избежать ненужной демотивации и увольнений, при этом, что самое важное, не увеличивая бюджет, чем часто грешат менеджеры многих компаний.