Культура управления проектами: зачем она нужна
Понятия «культура управления проектами» и «проектная культура» часто употребляются как синонимы. Однако в этом тексте, во избежание путаницы, я буду использовать только термин «культура управления проектами», поскольку проектной культурой называют не только культуру, сложившуюся в конкретной компании, где хорошо развито проектное управление, но и культуру, присущую отдельному человеку, постоянно участвующему в реализации проектов. Чаще всего, в связи с личной проектной культурой упоминают дизайнеров и педагогов. Мы же поговорим о том, что нужно знать менеджеру по управлению проектами.
Итак, что же такое культура управления проектами? Это часть (разновидность) организационной культуры, которая связана с проектной деятельностью, и обладает рядом характеристик, отличающих её от других организационных субкультур. Все эти характеристики связаны с особенностями проекта как вида человеческого взаимодействия. Напомню, что проекту свойственны:
завершаемость (у него, в отличие от операционной деятельности, есть начало и конец);
уникальность (даже дома, строящиеся по одному проекту, существенно отличаются друг от друга, поскольку возведены в разное время, в разных местах, разными бригадами и проч.);
командность (проект обычно разрабатывается командой специалистов, созданной специально для его реализации. Во главе команды стоит менеджер проекта. После реализации проекта команда либо распускается, либо пересобирается для участия в создании нового продукта или услуги).
Иначе говоря, для культуры управления проектами характерны фрагментарность, изменчивость и конфликтность (конфликт как способ и инструмент развития, в первую очередь команды. Группа людей становится командой лишь после того, как сама при отсутствии или минимальной помощи извне сможет разрешить организационные конфликты, всегда возникающие на начальных этапах работы над проектами).
То есть культура управления проектами – это свод правил, выработанных в ходе реализации множества проектов в одной компании. Эти правила помогают решать похожие проблемы людям, имеющим общую историю решения таких проблем.
Суть рассматриваемого нами явления проще всего объяснить с помощью образа: представьте, что культура управления проектами – это полноводная река, а сами проекты – это лодки, плывущие по ней. Если двигаться по течению, то река как будто помогает путникам. Если перемещаться против него, то движение будет медленным и энергозатратным. Так и культура управления проектами: если опираться на неё, то она будет увеличивать эффективность реализации проектов, если игнорировать эту культуру или противостоять ей, то она будет препятствовать созданию новых продуктов (услуг) или замедлять его.
Специалисты выделяют следующие обязательные элементы культуры управления проектами:
Командный подход (групповая работа). В подавляющем большинстве случаев проект реализует команда, то есть постоянно развивающаяся группа людей, собранная для эффективного решения командных задач. Я уже писал, что возможны случаи, когда проект может быть реализован без создания команды, однако это всё равно не индивидуальная, а групповая работа.
Межличностные отношения. Это краеугольный камень проектной деятельности, поскольку эффективность коммуникации внутри команды, членов команды и руководителя проекта, а также заказчика, куратора и других заинтересованных и/или вовлечённых лиц напрямую влияет на скорость и качество решения проблем и задач. Если участники проекта погружаются в выяснения отношений, то работа над самим проектом встаёт на паузу.
Вовлечённость руководителей и стейкхолдеров. Имеются в виду и руководитель проекта, и руководители компании, в которой реализуется проект. Вовлечённость должна быть конструктивной, а не негативной, когда начальники оттягивают силы и внимание на себя (излишний контроль, постоянная неоправданная смена ТЗ и под.).
Позитивное отношение к риску и неопределённости. Проект – это всегда риск, потому что проект – это всегда в той или иной степени инновация, требующая от своих создателей смелости и принятия неочевидных и нетривиальных решений.
Постоянная выработка знаний. В ходе реализации каждого проекта его участники регулярно получают новый опыт и собирают различные данные. Всю эту информацию они собирают и пополняют ею личный и корпоративный портфели знаний о проектной деятельности. Тем самым, кстати, они развивают и укрепляют культуру управления проектами.
Нацеленность на результат. Проект призван принести пользу клиентам и потребителям, а значит, и компании. Статусы, роли, авторитеты, связи и прочие социальные явления отходят на задний план, потому что не являются средствами для достижения цели проекта.
Устойчивость к конфликтам. Разногласия в ходе работы – норма проектной деятельности, поэтому её успех зависит от того, насколько специалисты могут их конструктивно разрешать, не сваливаясь в бесполезные конфликты.
Дисциплина. Команда отличается от любой другой малой группы тем, что существует по правилам, выработанным ею самой. Если и есть внешние нормы, то они сознательно приняты всеми членами команды. Вот почему так важны дисциплина и самодисциплина. Кстати, если человек нарушил командную дисциплину, его наказывает не руководитель проекта, а сама команда. И эти санкции заранее одобрены всеми членами команды.
Взаимосвязь и взаимозависимость. В общем, тесное сотрудничество друг с другом ради быстрого и эффективного достижения поставленных целей. Во время работы над проектом коммуникации не должны быть ограничены ничем – ни договорными обязательствами, ни иерархическими условностями, хотя разумную субординацию, конечно, никто не отменял.
Открытое общение. Между всеми сторонами, заинтересованными в успешной реализации проекта.
Открытость проекта как системы. Здесь речь идёт о свободном взаимодействии с внешней по отношению к проекту средой – социальной, экономической, экологической и т. д.
Методология проектного управления. Её верный выбор во многом определяет успех проекта, поскольку его участники опираются на многолетний опыт – корпоративный, отраслевой, национальный или мировой.
Отдельно нужно сказать о руководителях проектов, поскольку в первую очередь они являются проводниками культуры управления проектами. Эти люди должны понимать важность, а иногда и безальтернативность командной работы, ценить и даже насаждать гибкость во внутрикомандном взаимодействии, показывать пример целеустремлённости и ориентации на результат с установкой «цель определяет средства», но ни в коем случае их не оправдывает. Почему менеджеры проектов в обязательном порядке должны придерживаться описанной нами субкультуры? Потому что участники команд меняются и зачастую не 100 % своего рабочего времени вовлечены в проектную деятельность, а значит, не знакомы с особенностями её культуры. Таких как раз и направит руководитель. А если и руководитель их не знает, то всё – пат.
Исследователи отмечают, что культура управления проектами помогает вырабатывать командный дух, ориентирует всех участников проекта на достижение успеха, ускоряет обмен информацией и облегчает коммуникацию в команде, поэтому способствует успешной реализации проекта.
Комментарии 0