Конфликты: как решать их в организации

В любом коллективе возникают конфликты между работниками. Они могут быть по поводу рабочих или личных вопросов, несовпадений мнений о политических событиях и т. п.

Многие руководители запрещают обсуждать в офисе темы, не связанные с работой, однако это всё равно не страхует от возникновения конфликтов. Некоторые руководители полагают, что если запретить конфликты в организации или даже преследовать работников за конфликты, то конфликтов не будет. Это не так. Конфликты будут в этом коллективе, только они перейдут в скрытую форму. Конфликты присущи всем людям и в любых ситуациях.

Кто-то может подумать, что если он выстроит со всеми приятельские отношения, то у него не будет конфликтов. Это миф. Даже если человек совершенно не планирует конфликтовать и пытается всеми силами избегать конфликтов, он всё равно может попасть в конфликтную ситуацию. Например, автору этой статьи известен случай, когда совершенно безобидный неконфликтный работник попал в серьёзный конфликт только потому, что он не хотел конфликтовать с другим работником, с которым почему-то конфликтовал весь коллектив. Своей неконфликтной позицией он настроил весь коллектив против себя, и коллектив обратил своей конфликт на него, как на человека, который отказывался конфликтовать с тем, с кем конфликтуют все!

Таким образом, главное, что должен понимать любой руководитель, – это то, что конфликты в коллективе неизбежны, и значит, нужно, во-первых, принять конфликт; во-вторых, научиться им управлять.

Ниже будут представлены пошаговые пояснения того, что необходимо делать руководителю, если в его коллективе возник межличностный конфликт. Напомним, межличностный конфликт – это конфликт между двумя работниками. В рабочее время и в рабочей обстановке, как правило, все конфликты зиждутся на каких-то производственных рабочих ситуациях. 

Шаг первый: принятие конфликта 

Итак, прежде всего конфликт принимаем. Это нормально, и это случается со всеми. Понимаем, что если мы волевым решением пресечём конфликт, то он не уйдёт, а будет прорастать «уродливыми» формами дальше. Кроме того, если вы жёстко пресечёте конфликт, то для остальных членов коллектива это будет сигнал, что конфликтовать нельзя. Но нельзя открыто конфликтовать, а запретить людям что-то думать или чувствовать никто не в силах. Конфликты перейдут в плоскость закрытых и длительных, что, несомненно, скажется на результатах труда, так как в головах работников будет не работа, а подробности конфликта. Руководитель будет понимать, что что-то происходит, но он уже ничего не узнает и не сможет воздействовать на ситуацию. Тогда как при открытом конфликте ситуацией можно управлять.

Автору известен случай, когда руководитель уволил двух работников, между которыми завязался конфликт, чтобы другим, как говорится, неповадно было. Все остальные поняли, что выражать свои эмоции и мысли открыто нельзя. Люди стали обсуждать всё за спиной руководителя, сбиваться в конфликтующие группы. Другими словами, они продолжили конфликтовать, в том числе против руководителя, однако увидеть это было невозможно, можно было только догадываться по отдельным проявлениям. В итоге руководитель был вынужден постоянно тратить много сил для того, чтобы понять, что происходит, нет ли угрозы ему самому и т. п. Разве при таких условиях можно эффективно работать? Тогда как, если бы он не пресёк конфликт жёстко, то работники бы были более открыты, и так было бы проще управлять любой ситуацией. Руководитель бы более точно понимал, что происходит, от кого могут исходить угрозы и т. п. Таким образом, конфликт выгоднее принять. Для понимания того, что значит принять конфликт, предлагаем рассмотреть вполне реальную ситуацию, подобные которой часто встречаются в организациях.

Ситуация. Двое работников (Сергей и Ирина) поругались на совещании. Перешли на личные оскорбления. Во время совещания руководитель велел им обоим замолчать и продолжил совещание. После совещания Ирина и Сергей больше не разговаривали друг с другом. Они язвительно комментировали высказывания друг друга, выражали антипатию на расстоянии, постоянно втягивали коллектив в обсуждение проблем и промахов друг друга. Ключевая ошибка руководителя: он не дал им конфликтовать! Он прекратил их общение. Если бы он не заставил их замолчать, а позволил им продолжать конфликтовать, то у них был бы шанс договориться. Но ведь изначально конфликт начался на совещании и, что же, позволить им мешать окружающим? Ответ прост. Безусловно, они не должны были мешать всем, но прекращать их диалог было нельзя. Надо было их обоих удалить с совещания и предоставить им возможность продолжить ругаться. Любое общение даёт шанс на решение проблемы. Отсутствие общения, даже конфликтного (в их ситуации другого быть не могло), ставит крест на возможном решении конфликта в будущем.

Таким образом, вывод прост. Принятие конфликта означает, что мы даём людям возможность конфликтовать. Это как насморк. Сотрудник заболел, и мы даём ему возможность болеть, а потом он выздоровеет и будет прекрасно работать. Мы не можем волевым решением запретить ему болеть. Сотрудник конфликтует, и мы также ждём, пока он выйдет из этого психоэмоционального состояния, но помогая ему, управляя конфликтом таким образом, чтобы конфликт дал выгоду для организации. И отбрасываем стратегию игнорирования конфликта, загоняя его внутрь и переводя в длительную форму течения. Надо понять аксиому: запрещая людям конфликтовать, вы переводите их в стадию бесконечно длящегося конфликта. Люди, которые перестали общаться на волне конфликта, никогда не начнут общаться в принципе. Тогда как люди, которые не прекращают общение, продолжат его в будущем и, возможно на новом уровне. 

Шаг второй: управление конфликтом 

Осознание неизбежности и объективности существования конфликта позволяет нам перейти к следующему шагу – управлению конфликтом. Управление конфликтом – это продвижение его в сторону решения с получением максимальных эффектов от ситуации.

Самый лучший способ решить конфликт и направить его в позитивное русло следующий: руководитель должен найти время и заслушать каждую сторону конфликта. Только нельзя принимать сторону того или другого участника конфликта, нужно их просто выслушать. Необходимо помнить, что конфликтующий человек, прежде всего, ищет слушателя, ему хочется говорить о своём конфликте. Слушать в этом случае надо внимательно, задавать вопросы, нужно дать выговориться. Чем сильнее выговориться человек, тем меньше ему дальше захочется конфликтовать.

Если руководитель внимательно выслушает каждого работника, то он получите следующие эффекты:

1. У выговорившегося сотрудника градус конфликта сильно понизится, возможно даже до полного нежелания конфликтовать.

2. В процессе их откровенного «излияния» руководитель имеет возможность попутно получить информацию о настроениях сотрудников, об особенностях ведения бизнес-процессов и др. Подобная информация может помочь руководителю в управленческой деятельности.

Таким образом, после этого шага накал понизится, и мы можем перейти к следующему шагу.

Шаг третий: окончание конфликта 

​После предыдущего шага по снижению эмоций надо вызвать обоих сотрудников и заставить их говорить вместе. При этом их беседу надо направлять в русло решения проблемы. Необходимо пытаться найти компромисс, учитывая интересы обеих сторон. Случается, что в процессе такого общения конфликтующие переносят общение на другие темы, не касающиеся конфликта. Это означает, что конфликт решен и более он сторонам не интересен. Бывает, что в результате конфликта, в процессе вот такого общения, конфликтующие переходят на новый уровень общения, и их общение становится более тесным и слаженным. Также подобное общение может дать руководителю другое представление о ведении бизнес-процесса, если конфликт был связан с рабочей ситуацией.

Таким образом, представленный алгоритм укрупненно состоит из 3 шагов.

1. Принимаем конфликт.

2. Слушаем каждую сторону конфликта.

3. Устраиваем беседу для двух сторон конфликта.

Представленный алгоритм решения, состоящий из трех шагов, апробирован и будет работать в 90 % случаев.

Теперь ещё раз о главном: зачем руководителю решать конфликт.

1. Конфликт сам не уходит, он остаётся в вашей организации.

2. Конфликт снижает эффективность труда конфликтующих, так как в голове у них прокручивается этот самый конфликт.

3. Конфликт может влиять на эффективность труда всего коллектива, который может быть в него втянут.

4. Из-за того, что конфликтующие не общаются между собой, могут тормозиться бизнес-процессы, снижаться их эффективность.

Таким образом, выгоднее управлять конфликтами, нежели их подавлять.