Виды и формы сопротивления сотрудников изменениям в компании

В управлении изменениями как в практической дисциплине сопротивление со стороны персонала рассматривается как мобилизация энергии людей, поэтому с сопротивление нужно не подавлять, а находить его причины, выясняя различия во взглядах на трансформацию и используя полученные данные для интенсификации изменений и оптимизации системы. Поэтому рассмотрим основные виды сопротивлений организационным изменениям, их причины и пути, с помощью которых противников трансформаций можно перетянуть в стан их союзников.

Начнём с причин, по которым сопротивление изменениям возникает на уровне индивида:

• личные интересы (страх лишиться положения, власти, комфорта, материальных выгод и т. д.);

• непонимание и дефицит доверия (они возникают, если людям не была разъяснена ситуация – почему изменения необходимы здесь и сейчас и какую выгоду от них получит каждый сотрудник);

• низкий уровень толерантности к изменениям (сотрудники понимают, что адаптация к нововведениям потребует от них времени и сил и не хотят тратить эти важнейшие ресурсы на то, что, как они думают, им не нужно);

• эмоциональная оценка ситуации изменений (в моменте люди видят, что потеряют больше, чем приобретут);

На уровне группы сопротивление может появиться из-за следующих причин:

1. Усталость от нововведений. Она возникает, если трансформации идут в компании нон-стоп и часть из них не имеет в основе объективной необходимости, то есть является изменением ради изменения, а не ради оптимизации системы.

2. Давление со стороны других. Оно часто распространяется как инфекция. Даже если сначала человек не был против изменений, но его коллеги решили сопротивляться им, то специалисту проще присоединиться к большинству, чем оказаться белой вороной.

3. Негативный опыт внедрения изменений. Здесь, думаю, особых пояснений не нужно.

При этом важно понимать, что сопротивление может возникнуть как в формальной группе (отдел, управление, сектор и под.), так и в неформальных (представители одной профессии, старожилы компании и т. д.).

Существуют причины, которые могут проявиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне:

• воздействие старых ценностей. Допустим, раньше сотрудники строго следовали указаниям руководителя, а теперь им передана часть ответственности, и они будут вынуждены часть решений принимать самостоятельно;

• влияние традиций. Например, раньше сотрудники вместе обедали, а теперь у них изменились графики работы, и они не могут принимать пищу вместе.

Теперь рассмотрим, в какие виды и формы сопротивления перерастают названные причины.

Пассивное и активное сопротивление

Критериями для выделения этих типов сопротивления являются его сила и интенсивность. Пассивное сопротивление протекает скрыто. Оно может выглядеть как снижение продуктивности труда, желание уволиться при отсутствии видимых для того причин и под. Иногда даже сам человек не осознаёт, что таким образом он противится переменам и это есть основная причина не свойственного ему поведения. Активное сопротивление идёт явно. Это могут быть забастовка, саботаж, игнорирование новшеств и подобные действие, а также открытое бездействие.

Более подробно опишем самые распространённые формы выражения сопротивления, которые можно рассматривать и как активные, и как пассивные.

1. Отрицание, возникающее, если специалисты не видят необходимости в переменах или если причины трансформаций, которые озвучило руководство, кажутся им пустяковыми, а значит, изменения они воспримут как надуманные.

2. Безразличие, возникающее, если специалисты охвачены сильными эмоциями и пытаются таким образом с ними справиться (впадают в состояние выученной беспомощности (что-либо делать бессмысленно – всё равно ничего не получится), занимаются на рабочем месте личными делами и т. д.).

3. Избегание, возникающее, если сотрудники тянут время: слишком долго ищут нужную информацию, критикуют, а не ищут плюсы в изменениях и т. д.

4. Выпячивание некомпетентности, возникающее, если сотрудники не делают даже того, что точно умеют. Причина такого поведения – страх потерять свою значимость для компании.

5. Рационализация, возникающая, когда человек не выполняет свои обязанности, ссылаясь на то, что задачи для него слишком слоны и он их не понимает.

6. Отсутствие сотрудника на рабочем месте, возникающее, как правило, из-за незначительного недомогания, которое не подтверждено заключением врача, или по семейным обстоятельствам. Из-за таких простоев компании несут серьёзные убытки.

7. Пессимизм, возникающий как сомнение в успехе проводимых перемен.

8. Возмущение, возникающее как открытое эмоциональное сопротивление в виде протеста или попыток противостоять авторитету лидеров изменений.

9. Нетерпение, выливающееся в конфликты, срывы сроков, мелочные придирки, слухи и подобные явления.

Безусловно, приведённый список далеко не полный. Однако он содержит все ключевые формы, в которых проявляется сопротивление. Именно их нужно учитывать уже на этапах планирования и подготовки организационных изменений.

Когда нововведения уже внедряются, менеджеру необходимо держать руку на пульсе, отмечать поведение сотрудников, свидетельствующее о их неприятии изменений – на индивидуальном и групповом уровнях, и сразу выяснять причины этих поступков и устранять их. Самый простой способ сделать это – разъяснить специалисту или группе специалистов, какие преимущества каждый человек получит в результате изменений (облегчение условий труда, повышение дохода, более удобный график работы и т. д.).

Бывают случаи, когда разные группы, пользуясь обстоятельствами внедрения изменений, пытаются отстоять свои частные интересы, поэтому уходят в глухую оппозицию к нововведениям. В такой ситуации менеджеру необходимо установить истинные причины сопротивления и действовать по обстановке. Если требования работников приемлемы и совпадают с интересами компании, то их можно удовлетворить. Если нет, то нужно разъяснять оппозиционерам их выгоды от изменений.

Если тактика разъяснений не даёт результата, то стоит присмотреться к сути трансформации: возможно, в ней есть изъяны, которые и заставляют сотрудников последовательно ей сопротивляться. Значит, сначала нужно внести корректировки в стратегию изменений, а уже потом возвращаться к работе с персоналом.