Важность коммуникативных навыков для лидерства и менеджмента

Важность коммуникативных навыков для успеха

Плохо выстроенная коммуникация нередко вызывает серьезные проблемы у менеджеров. Все мы можем вспомнить случаи неудачных попыток наладить контакт. Возможно, вы помните, как сидели в конференц-зале, мучаясь от типичной презентации PowerPoint? Каждый слайд пестрил стенами текста, а докладчик смотрел на экран проектора и тщательно вчитывается в каждое слово. Как зритель, вы наверняка не испытывали ничего, кроме скуки.

Давайте рассмотрим более сложный пример:

Встреча команды с дюжиной менеджеров, сидящих за столом переговоров. Лидер обеспокоен низкими показателями удовлетворенности клиентов. Он говорит группе:

“Я устал от постоянных жалоб клиентов. Поговорите уже со своими сотрудниками – пора положить этому конец”.

В этот момент все участники собрания думают об одном и том же: “А мы по-твоему, чем занимаемся?” Конечно, никто не говорит этого вслух. Лидер на самом деле не предложил никаких значимых решений и не инициировал никакой дискуссии, которая позволила бы решить проблему; он просто свалил эту задачу на группу. Обсуждение будет идти по кругу, все будут кивать и соглашаться, выслушивая пустые тезисы и давая столь же пустые обещания, в то время как реального планирования не происходит. В действительности в воздухе повисли две основные невысказанные проблемы: отсутствие подотчетности и управление впечатлением.

Почему лидер не берет на себя ответственность? Где тот герой, который скажет свое слово и выведет команду из надвигающейся тьмы? Почему никто не попытается высказаться? Мы знаем ответ: сотрудники боятся пойти против слова лидера.

Более того, они полагают, что за них уже всё решено, и изменить ситуацию никак нельзя. А если высказанное предложение окажется неверным? В конечном счете, никто не хочет выглядеть глупо перед начальством и своими коллегами. Все пытаются управлять впечатлением о себе, а не решать реальные проблемы.

В конечном итоге от такого лидерства нет никакого прока. Ситуация не меняется, что приводит к еще более низкой удовлетворенности клиентов. Оба этих примера являются примерами того, как кто-то уничтожает свой образ лидера из-за плохой коммуникации.

Риск плохой коммуникации

Большинство руководителей понимают последствия плохого управления финансами, но не все руководители осознают важность коммуникативных навыков для руководства и менеджмента. Другими словами, риски, связанные с неправильным подходом к общению, недооцениваются.

Более половины всех инновационных программ не достигают своих целей, и это часто объясняется неспособностью менеджеров справиться с сопротивлением сотрудников необходимым изменениям. Неадекватное общение также является фактором многих несчастных случаев и инцидентов, связанных с безопасностью. Плохая коммуникация - одна из самых частых болезней в деловых организациях.

Учитесь общению, помня, что это двусторонний процесс

Общение - это процесс обмена вербальными и невербальными сообщениями, представляющий собой непрерывный двусторонний процесс. Необходимым условием общения является передача сообщений, отправленных получателю посредством голоса, электронной почты, презентаций или плакатов. Но некоторые средства массовой информации могут быть помехой – например, презентации руководителей в PowerPoint могут привести к одностороннему общению в организации.

Важно, чтобы сообщение дошло до получателя и было принято и понято в тех же терминах, что и задумано отправителем. Также важно, чтобы средства коммуникации и методы создавали культуру открытости и доверия в организации. Это то, что способствует инновациям, раннему выявлению проблем и формирует ориентацию на достижение цели, необходимую для максимальной производительности.

Слишком много информации, плохо оформленные сообщения, неподходящие каналы и неполная обратная связь от получателя к отправителю — все это может привести к саморазрушению. Ответственность за то, чтобы все происходило эффективно, лежит на лидере.

Невербальная коммуникация

Невербальная коммуникация также важна: жесты, зрительный контакт, прикосновения, внешний вид, поведение. Невербальные сигналы передают большие объёмы информации, которая может нанести ущерб имиджу.

Для примера давайте рассмотрим две позы: «открытую» и «закрытую». «Открытая» означает обращенную к другому человеку с хорошим зрительным контактом и распростертыми объятиями. Закрытость означает, что руки сложены, ноги скрещены или расположены под углом к собеседнику. Закрытая поза препятствует разговору с сотрудником.

В каждой культуре существуют разные уровни физической близости, которые ожидаемы или терпимы. Когда кто-то нарушает надлежащую дистанцию, люди могут чувствовать себя некомфортно и начать закрываться. Невербальные сигналы могут стать препятствием для эффективного общения – они должны соответствовать вербальному сообщению. 

Помните, “Что мы говорим” часто менее важно, чем “Как мы это говорим”. Слова - лишь малая часть нашего общения.

Деловое общение

Самый успешный способ общения на рабочем месте — это относиться друг к другу и как к друзьям, и как к партнерам по работе. Самоограничение в общении возникает из-за отсутствия культуры открытого и доверительного общения.

НАПРИМЕР: Представьте совещание, на которое начальник приходит с опозданием на несколько минут, начинает говорить о важной проблеме и не допускает вопросов (во время или после). В конце совещания несколько человек пытаются задать вопросы, но начальник говорит: “У меня еще одна встреча” и немедленно выходит из кабинета. Более чем вероятно, что любые опасения, которые сотрудники испытывали, приходя на собрание, теперь усилятся. Не имея возможности задать вопросы, сотрудники могут неправильно понять полученную информацию, начать нервничать и ошибаться. Это один из многих способов создания нездоровой культуры общения.

Большинство организационных групп или команд придерживаются общих идей о том, как справляться с повторяющимися проблемами и неопределенностями, - они создают и закрепляют социальный порядок с помощью этих общих идей, которые и становятся культурами. Культуры - это наборы убеждений, ценностей и норм, связанных с эмоциями. Они устойчивы к изменениям, но направляют будущую деятельность.

Культура общения

Многие организации с удаленными сотрудниками, например, полагаются на электронную почту; но общение лицом к лицу - даже по телефону - больше способствует взаимному согласию, необходимому для укрепления доверия, точно так же, как встречи в небольших группах помогают наладить двустороннее общение лучше, чем презентации PowerPoint.

То, как работает коммуникация внутри различных организационных культур и между ними, является ключом к тому, как функционируют организации – с культурой открытости, прозрачности и доверия или без нее. Культура общения - это клей, который скрепляет команды и организации. Этот клей может быть движущей силой или препятствием для достижения результатов.

Восходящая коммуникация

Когда руководство хаотично или ненадежно, скорее всего, разовьется культура, в которой опущенная голова, молчание, избегание неприятностей, “умение просто делать свою работу” является нормой. Вряд ли будет озвучена информация о проблемах или страхах, направленная вверх. Таким образом, инновации прекращаются. Эта культура защищает работников от потенциального хаоса, который возникает из-за такого типа руководства. Великие лидеры знают, что ориентация на достижение цели требует открытого, двустороннего общения и большого доверия.

Организационную культуру нельзя создать или изменить по своему желанию – обычно для этого требуются огромные усилия. Если коммуникация не работает, сильные лидеры что-то с этим делают. И они начинают с себя, с того, как они общаются. Как только их личное общение станет открытым и прозрачным, появляется возможность применить методы, которые позволят сблизиться с сотрудниками, укрепить доверие, способствовать диалогу. Так начинается вовлечение сотрудников и согласование стиля общения со стратегией организации. Обычно проблема заключается в том, чтобы быть “открытым и прозрачным”.

Открытость в общении и свободный поток информации

Итак, почему менеджеры не продвигают открытость и свободный поток информации? Как и большинство самоограничений, самоограничение в общении начинается с оправданий. Например: “У меня нет времени на встречи в небольших группах, я просто проведу презентацию. Мои менеджеры решат проблемы сотрудников”. Такой подход экономит руководителю некоторое время. Сотрудники, как правило, мало говорят, они просто принимают это как культуру общения и замыкаются в себе. Со временем сотрудники теряют чувство причастности к своему делу, начинают заметать сор под ковёр, и проблемы не всплывают на поверхность.

Будьте сами собой

Как и в случае с любой другой категорией самоограничений, вы должны спросить себя, насколько то, что вы делаете, мотивировано тревогой или попытками избежать проблем. Многое из того, что мы делаем для создания культуры общения на нашем рабочем месте, связано с беспокойством по поводу раскрытия нашего истинного "я". Насколько близко мы готовы позволить другим приблизиться к нашей ”внутренней сущности", к застенчивости, стыду или другим более глубоким проблемам? Все это не есть плохо, это просто часть того, кем мы являемся. Однако, если вы хотите быть сильным лидером, вам придется столкнуться с этими страхами и преодолеть их.

Великие лидеры помогают создавать или изменять культуру общения, делая ее открытой и вызывающей доверие, а также способствуют максимальному обмену информацией и обучению. Понимание того, что вы вносите большой вклад в культуру своего рабочего места, может помочь вам встретиться лицом к лицу со своими страхами, работать над их преодолением и практиковать новые способы работы.

Включение в коммуникацию

Большинство сотрудников хотят быть частью рабочей культуры, в которой во главу угла ставится донесение правды. Они хотят, чтобы их руководители рассказывали о том, куда движется компания, чтобы они могли строить планы на жизнь, однако это происходит не всегда. Причины непрозрачности лидеров могут заключаться в страхе того, что они будут рассматриваться как менее авторитетные или будут обладать меньшей властью и контролем. Возможно, у них выработалась привычка утаивать информацию. Возможно, это шрамы болезненного опыта из неблагополучного прошлого.

Вот что лидеры должны делать для улучшения коммуникации:

• Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам – честно и уважительно.

• Найдите время, чтобы выслушать вопросы и предложения сотрудников. Важно сообщать о том, что вы на самом деле хотите услышать от сотрудников (даже если вы слышали это 100 раз).

• Покажите, что вы услышали мнения и идеи сотрудников, используя некоторые из них.

• Здоровайтесь с сотрудниками. Запоминайте их имена. Ходите на встречи разными маршрутами, чтобы чаще с ними пересекаться.

• Делайте комплименты; признавайте вклад сотрудников. Всем нравится, когда им говорят, что они хорошо выполняют свою работу.

• Приложите усилия, чтобы узнать сотрудников за пределами их должностных обязанностей. Найдите новые таланты.

• Дайте людям понять, кто вы на самом деле – расскажите об уязвимостях, проблемах и неудачах. Используйте себя в качестве примера.

• Попросить о помощи. Как бы людям ни нравилось оказывать помощь, просить об этом все равно немного страшно.

• Организуйте небольшие встречи для получения информации и обмена мнениями. Не используйте исключительно презентации PowerPoint.

• Еженедельно распространяйте памятки о проектах, объявлениях и сроках выполнения, чтобы все были в курсе актуальных событий.

• Отправляйте все сообщения по нескольким каналам. Повторяйте важные сообщения – по три раза, если потребуется.

Многие лидеры испытывают некоторую неловкость при общении с другими людьми - им нужно начинать с маленьких шагов. Иногда им кажется, что другие будут осуждать их или испытывать к ним неприязнь. Этот страх удерживает многих от открытости и является величайшим источником самоограничения в общении. Тем не менее, если лидеры не делятся чем-то о себе, сотрудники не поделятся тем же. На самом деле скрытность порой привлечкает больше внимания, чем помогает избежать. Помните, что при отсутствии реальных знаний о руководителе сотрудники начинают пускать слухи и строить собственные догадки.

Наконец, если лидер имеет привычку судить других, он будет судим сам. Самоограничение может привести к нисходящей спирали, от оправданий до уровня самообмана, когда во всем виноват кто-то другой. Затем обвинение становится привычным и начинает лишать возможностей для конструктивного взаимодействия.

Лидерам в этой “ложе” необходимо находить способы общения с другими и по-настоящему устанавливать контакт без осуждения или вины. Лидеры должны быть готовы взять на себя ответственность за все коммуникации, даже если они чувствуют, что ответственность следует разделить или что кто-то другой должен приложить первоначальные усилия. Другими словами, они должны выйти из “коробки”, чтобы общаться таким образом, чтобы не создавать препятствий для общения.

По мере того, как лидеры начинают лучше осознавать свой самообман и продвигаются к тому, чтобы стать опытными коммуникаторами, они должны считать себя ответственными за условия своей работы.

Настало время перечислить несколько шагов по улучшению коммуникации:

• Выберите коллегу для беседы и постарайтесь вслушаться в его слова.

• Искренне скажите «Прошу прощения» один раз в присутствии двух или более человек, когда вы каким-то образом допустили ошибку по своей вине.

Ключевыми пунктами поддержания внимания в диалоге являются:

• Перестаньте болтать – послушайте, что человек говорит на самом деле.

• Смотрите прямо на говорящего и поддерживайте зрительный контакт на протяжении всего разговора.

• Не спешите добавлять что–то к разговору - обработайте информацию, прежде чем наступит ваша очередь говорить.

• Используйте язык тела и жестов, чтобы привлечь внимание.