Успешность проекта: критерии

Prof-Post Проектный менеджмент

К критериям успешности проекта относят измеримые показатели, которые должны быть достигнуты в результате реализации проекта и которыми должны быть удовлетворены заказчики проекта, его конечные пользователи и члены команды, учувствовавшие в реализации проекта. Эти критерии разнятся от проекта к проекту и зависят от объективных факторов (например, от сферы деятельности, где реализуется проект: очевидно, что у строительного и у IT-проекта будут разные критерии) и от субъективных факторов (например, от того, как сам заказчик определяет понятие «успешность» и что для него важнее – уложится в срок или уложится в бюджет).

Выделяют базовые и дополнительные критерии успеха. К базовым относят классическую триаду: цена, срок и содержание. Каждый из этих критериев должен быть рассчитан (определён) до начала проекта и оставаться неизменным до его завершения. Однако на практике один, два или все три критерия меняются, вот почему критически важно, как писал выше, понять, по какому критерию можно подвинуться, а какой будет соблюдаться любой ценой).

Критерий «удовлетворённость результатами проекта всеми участвовавшими в нём сторонами» одни авторы считают базовым, другие – дополнительным, поскольку в отличие от базовых, в нём много субъективного, поэтому его точное измерение затруднительно. Плюс, этот критерий не однороден, поскольку удовлетворённость внешних участников (заказчиков, инвесторов, топ-менеджеров, конечных потребителей) обычно важнее, чем удовлетворённость руководителя проекта и его команды. Кроме того, у внешних участников могут быть одни критерии (обычно это та самая классическая триада), а у внутренних – другие (слаженность работы, личный и профессиональный рост, который дало участие в проекте, и просто удовольствие, полученное в процессе разработки продукта, когда человеку нравится то, что он делает, когда он с радостью выполняет свои должностные обязанности, а не делает их нехотя, потому что связан трудовым договором).

Дополнительными критериями являются:

управление рисками (минимизация финансовых потерь, репутационного ущерба, решение проблем безопасности, в том числе защита интеллектуальной собственности);
разумное использование ресурсов (кадровых, денежных, технологических и т. д.);
качество разрабатываемого продукта;
поддержка заказчиков проекта (этот критерий можно обозначить и по-другому – как хорошую коммуникацию между заказчиками, руководителем проекта и его командой, что минимизирует вероятность непонимания, а значит, возникновения конфликтов);
разработка инноваций. Конечно, прорывными становятся единицы из сотен и тысяч проектов, однако прорывной проект успешен по определению, ведь им обычно удовлетворены и его заказчики, и его исполнители, и его конечные потребители. Плюс, эти проекты чаще всего начинают копировать конкуренты, что меняет весь сегмент рынка;
публикации в СМИ. Раз журналисты заинтересовались новинкой, значит, почувствовали, что к ней есть общественный интерес (реальный или потенциальный), а это один из показателей того, что продукт понравился конечным потребителям;
повышение узнаваемости бренда. Только что созданный продукт, ставший популярным, заодно продвигает и старые продукты компании;
контроль над каждым аспектом проекта, включая базовые и дополнительные критерии его успешности.

Некоторые специалисты относят контроль к базовым критериям, поскольку он позволяет в случае необходимости корректировать ход работы над проектом, что в некоторой степени страхует его от провала.

Определяя критерии успеха, нужно избегать двусмысленностей и проблем, связанных со слишком широким или слишком узким их толкованием, с их конкуренцией и нереалистичностью. Последнее особенно опасно, потому что не может быть достигнуто в принципе, то есть ресурсы на это будут потрачены в пустую. Кроме того, важно помнить, что у внешних и у внутренних проектов тоже могут быть разные критерии, ведь их главное отличие в том, что у внешних точно есть заказчик, а у внутренних, двигающих организацию вперёд, как таковых заказчиков может и не быть, поэтому внутренние проекты иногда даже не оцениваются по критериям успешности, что, конечно же, неверно, поскольку не позволяет выявлять ошибки в работе и тем самым повышать её эффективность.

Оценивать успешность проекта целесообразно после его завершения, когда он сдан заказчику и вся документация по нему закрыта. Анализировать информацию удобнее по блокам – планирование, исполнение, завершение. Каждый блок стоит разбить на этапы. Например, в планировании можно выделить составление ТЗ, определение сроков, формирование бюджета, проработку рисков и создание на основе всего этого необходимой документации. В исполнении – делегирование задач подрядчикам (если они есть), организацию работы над проектом, контроль процессов, соблюдение промежуточных сроков и прозрачность работы (заказчик знает, что происходит на проекте, на каком этапе реализации он находится, соблюдаются ли сроки и т. д.). В завершении проекта – соблюдение сроков, установленных в начале, выполнение ТЗ и других договорённостей, число итераций проекта, качество документации и, конечно, рентабельность.

А теперь на ярком примере рассмотрим, как по этим критериям оценить успешность проекта. Всем известен Сиднейский оперный театр, одно из самых красивых зданий на планете и символ Австралии.

Это сооружение возвели в 1973 году, а идея его постройки появилась в 1954-м, когда был объявлен конкурс проектов. Победу в нём одержал датский архитектор Йорн Утзон, предложивший создать причудливое здание, которое не будет похоже ни на одно другое.

Строительство началось в 1959 году. По плану оно должно было закончиться в 1963-м. Первоначальный бюджет составил 7 млн австралийских долларов. Окончательный оказался свыше 100 миллионов в той же валюте. На одном из этапов строительства пришлось взрывать и переделывать фундамент, потому что исходный вариант не смог бы выдержать вес массивных сводов крыши. Плюс, было много технических и технологических трудностей. Например, тогда не существовало плавучих кранов. И это только начало списка трудностей, с которыми столкнулась команда, работавшая на строительстве Сиднейского оперного театра. Так можно ли считать этот проект успешным?

С точки зрения завсегдатаев этого театра и туристов, которые его посещают, однозначно да. С точки зрения подрядчиков, что там работали, однозначно да. С точки зрения австралийского правительства того времени, скорее нет, поскольку избиратели не любят, когда сроки срываются, а бюджет превышается в 13 раз. С точки зрения всех последующих австралийских правительств, конечно да. То есть успешность некоторых проектов может быть адекватно оценена только спустя определённое время. Как говорится, большое видится на расстоянии.

Таким образом, успешность проекта – это сложное понятие, включающие множество критериев, которые могут отличаться у разных участников проекта. Однако последнее слово остаётся всё-таки за непосредственным заказчиком и конечными потребителями.