Успешность проекта: факторы

Согласно толковому словарю, фактор – это существенное обстоятельство, способствующее какому-либо процессу или явлению. В проектном управлении успеху способствуют как минимум четыре фактора.

Срок реализации проекта

Этот параметр настолько важен, что его относят и к критериям, и к факторам успешности проекта. Срок реализации проекта должен рассчитываться на основе детального плана-графика. На практике часто получается так: проект обсуждается, есть бизнес-цели, средством достижения которых является проект, есть человек или группа людей, заинтересованных в успешной реализации проекта. И у них есть свои представления о том, когда проект должен быть закончен. И может сложиться такая ситуация, что люди тянут с запуском проекта, но при этом сроки его реализации не сдвигают, не понимая, что сроки начала и завершения проекта находятся в прямой зависимости. То есть руководитель проекта соглашается не на реальные сроки, а на те, что поставлены сверху. И практически сразу начинается отставание по срокам, и с течением времени оно только нарастает.

Как избежать такого развития событий? Во-первых, вовлекать руководителя проекта в его планирование уже на первых этапах – анализа, исследования и под. Во-вторых, менеджер проекта должен иметь влияние на параметры его реализации, то есть не все параметры, задаваемые на входе в проект, должны быть жёсткими. И, самое главное, руководить реализацией проекта должен тот, кто его планирует.

Единое видение успешности проекта

На берегу нужно договориться, что все заинтересованные лица понимают под успешностью. Определить её критерии. Кажется, что достаточно классической триады сроки–содержание–бюджет: сделали то, что нужно, в установленные сроки, уложившись в предоставленный бюджет, вот и успех. Проект – слишком сложное явление, чтобы сводить его успешность к такой простой схеме. Так что у каждого проекта (класса проектов) могут быть собственные критерии успешности. Главное, чтобы они были достижимы и измеримы.

Допустим, нужно ввести в эксплуатации новую промышленную систему к определённому сроку, связанному с изменениями в законодательстве (например, изменились требования к маркировке товара). Если не сделать этого вовремя, то могут последовать штрафные санкции от надзорных органов. А значит, проект будет провален. А вот формально завершить проект (оформить всю документацию и сдать её в архив можно и после запуска, это некритично), устранить недоработки и замечания в том числе.

Некоторые проекты имеют большое имиджевое значение. Например, те, что связаны с безопасностью людей или с экологией. Они должны быть выполнены с высоким качеством и большим запасом надёжности, потому что об их провале общественность сразу узнает и репутация бизнеса пострадает, так что перерасход бюджета по таким проектам не так страшен, если даёт гарантии обеспечения критерия качества. Возможно и дополнительное финансирование, если по ходу проекта становится понятно, что средств в бюджете предусмотрено недостаточно. Зато проект достигнет цели и даст хороший имиджевый эффект.

Таким образом, уже на старте реализации проекта нужно договариваться, что является критично важным для его успеха и понимать, что могут быть разные критерии для разных проектов. Даже в треугольнике деньги–сроки–результат вершины неравнозначны. Сам заказчик может сказать, что ему важнее.

То есть единое видение проекта всеми его участниками (заказчиками, руководителем, командой) необходимо на всём протяжении его жизненного цикла (идея, разработка, подготовка, реализация). Ключевая роль в этом принадлежит руководителю проекта. Он, словно дирижёр, помогает синхронизировать действия всех сторон, заинтересованных в реализации проекта. Он тот, кто будет «драйвить» этот проект.

Вот почему важно, чтобы не было смены руководителя проекта, чтобы один компетентный менеджер вёл его от начала до конца. Это тоже фактор успеха.

Компетентный руководитель проекта

В чём должен быть компетентен руководитель проекта? Во-первых, в управлении, поскольку он должен понимать суть бизнеса и того влияния, которое проект должен на него оказать, во-вторых, в той предметной области, в которой реализуется проект. В-третьих, он должен знать процедуры и правила работы конкретной компании. Все методологии проектного управления абстрагированы от условий конкретной организации и конкретного проекта, поэтому их надо уметь адаптировать к обстоятельствам, существующим здесь и сейчас. Похожая история с людьми, которые работают в компании: руководитель проекта должен знать, с кем нужно общаться строго формально, а с кем можно быть говорить неформально. Практика показывает: чтобы руководитель проекта начал свободно ориентироваться во внутренней среде компании, нужно от 3 до 6 месяцев.

Если случается ситуация, когда нужно заменить руководителя проекта в разгар его реализации, то могут быть паузы и существенный риск отставания от плана-графика, поскольку новому менеджеру нужно время, чтобы познакомиться с проектом, его командой и самой компанией.

Продуманное начало проекта

На старте проекта должны быть заложены ресурсы и время на его оценку, чтобы не получилось так, что планирование догоняет сам процесс реализации: от 20 % до 30 % времени уходит на предварительную проработку проекта (от идеи до составления плана-графика).

Плюс, в начале проекта необходимо ответить на два принципиальных вопроса:

1. Реализуем своими силами или привлекаем подрядчиков? Вариантов несколько: отдать всё на аутсорсинг, отдать какую-то часть; можно сделать самим, но не хватает компетенций и/или ресурсов.

2. Какой методологический подход выбираем? (Agile, Waterfall, Kanban, гибридная методика и т. д.).

Тема успешности проекта требует развитой культуры проектного управления и осознанности заказчика, его готовности делиться целями и проблемами (в сроках готов подвинуться, а в деньгах нет, или наоборот), что, ещё раз подчеркну, возможно только в зрелой проектной среде.