Стратегии внедрения организационных изменений

Сегодня поговорим о нескольких базовых стратегиях, позволяющих внедрить организационные трансформации, об их плюсах и минусах и о тех факторах, которые нужно учитывать при выборе стратегии.

Итак, существует 5 основных стратегий внедрения организационных изменений. В разных подходах они имеют разные названия. Их варианты привожу в скобках.

Директивная стратегия (силовая стратегия, стратегия принуждения)

Изменения внедряются жёстко. С несогласными общаются с позиции «не умеешь – научим, не хочешь – заставим». Причём первая часть этой фразы реализуется редко, поскольку обучение требует времени, а силовая стратегия часто применяется в условиях цейтнота. Самое частое следствие директивного подхода – массовые увольнения по собственному желанию, поскольку люди не хотят работать в изменившихся условиях, когда их личное и профессиональное мнение не учитывается.

Если такое случилось, не стоит менять стратегию и пытаться удерживать уходящих специалистов. Лучше нанять новых людей, которые не знают, какими были условия работы в компании до начала процесса изменений. И, желая закрепиться в компании, новички будут чётко следовать распоряжениям руководства.

Эта стратегия – единственный возможный подход во время кризиса. Чтобы сохранить компанию, сотрудники могут согласиться с жёсткими мерами вроде массовых увольнений, а менеджмент – с продажей части активов.

Экспертная стратегия

Для проведения организационных трансформаций приглашают сторонних экспертов, специализирующихся на внедрении изменений в компаниях. Плюс такого подхода – изменения можно провести достаточно быстро, поскольку сопротивление сотрудников стихает как будто само собой – люди не готовы спорить с «незнакомцами». Минусы: во-первых, как только внешние эксперты покинут компанию, и может начаться тихий саботаж – люди перестают работать по-новому и возвращаются к старым правилам, принципам и технологиям, во-вторых, это дорогая в реализации стратегия, потому что гонорары специалистов по управлению изменениями высоки.

Часто, когда суть изменений состоит в усилении контроля и включении регулярной отчётности в деятельность сотрудников, что делает прозрачными рабочие процессы, люди сопротивляются особенно сильно и начинают высказывать сомнения в том, что от изменений есть польза, подчёркивая, что раньше было лучше.

В данном случае специалисту по управлению изменениями нужно спокойно проанализировать каждое такое замечание, поскольку сведения, поступающие от недовольных работников, могут быть сильно преувеличены.

Переговорная стратегия

До начала внедрения изменений нужно объяснить сотрудникам суть трансформации и причины, по которым она проводится. Непременно необходимо сделать акцент на тех выгодах, что получат специалисты (увеличение заработной платы, улучшение условий труда и т. д.). Стоит подчеркнуть, что без согласия работников никакого внедрения не будет: переговоры на то и переговоры, что их участники находят вариант(ы) действий, которые устраивают обе стороны.

Однако в стратегии переговоров нужно не забывать и про здравый смысл: всё-таки сотрудники ещё и подчинённые, а значит, иерархию и субординацию никто не отменял. И если переговоры не дают нужных результатов, то можно перейти к более жёстким стратегиям – директивной или экспертной.

Стратегия убеждения (рациональная стратегия)

От переговорной она отличается тем, что сотрудники рассматриваются не как партнёры, а как единомышленники. Менеджеры, внедряющие изменения, ведут разъяснительную работу со специалистами на уровне идей и ценностей: проводят обучение, психологические лекции и тренинги, оперируют цифрами и фактами (что есть сейчас, что будет после внедрения изменений) и проч. Конечно, всё это требует большого количества времени, сил и денег, то есть это долгий и затратный вариант внедрения изменений. Зато так с большей вероятностью люди примут трансформацию и включатся в неё с азартом и интересом, а значит, организационные изменения пройдут с хорошей скоростью и с высоким качеством.

Стратегия вовлечения (стратегия перевоспитания)

От стратегии убеждения она отличается тем, что сотрудники, которых коснутся изменения, становятся полноправными участниками их подготовки. Эти люди включаются в состав проектных команд либо подключаются к мозговым штурмам. Этот подход хорош тем, что специалисты чувствуют свою значимость, их мнение учитывается, а самых активных и перспективных могут заметить и продвинуть по карьерной лестнице. Минус стратегии вовлечения – она требует слишком много времени на раскачку. Пока люди проявят инициативу, пока создадут нужные связи внутри проектной команды и/или коллектива. Зато эта стратегия внедрения изменений самая эффективная, поскольку наиболее естественная – работники растут вместе с компанией, а иногда их личностный и профессиональный рост чуть опережает организационные трансформации.

В переговорной стратегии, а также в стратегиях убеждения и вовлечения сотрудники получают частичный контроль над внедрением изменений.

Гибридная стратегия

В этой стратегии в разных соотношениях сочетаются все или некоторые уже описанные подходы. Всё зависит от особенностей компании, в первую очередь количества времени и объёма других ключевых ресурсов. Если времени мало, то возможны только силовая и/или экспертная стратегии. Если времени достаточно, то можно потратиться на то, чтобы убеждать и/или вовлекать персонал в процессы подготовки и внедрения изменений.

Какая бы стратегия ни была выбрана, нужно придерживаться нескольких правил:

• в первую очередь на сторону изменений нужно перетянуть руководителей всех уровней, а также неформальных лидеров, которые станут проводниками трансформаций в массы;

• если в коллективе формируется мощная оппозиционная группа, то стоит применить принцип «разделяй и властвуй», проведя сепаратные переговоры с «лидерами сопротивления». Нужно выслушать их замечания и предложения, пообещать их максимально учесть;

• необходимо постоянно собирать обратную связь от сотрудников: организовать горячую линию, создать анонимный почтовый ящик (обычный и/или электронный), открыть форум на сайте компании или на её страницах в социальных сетях, чтобы все, кто хочет высказаться и обсудить грядущие перемены, мог это сделать.

Таким образом, ни одну из стратегий внедрения изменений нельзя считать оптимальной для всех компаний. Стратегия должна быть выбрана с учётом текущих внутренних и внешних условий существования бизнеса.