Стратегический план, который по-настоящему мотивирует людей

Без стратегического плана компании рискуют быть застигнутыми врасплох быстро меняющимися рыночными условиями, технологическими инновациями и геополитическими сдвигами. К сожалению, большинство стратегических планов не раскрывают свой полный потенциал из-за игнорирования одного ключевого фактора человеческого принятия решений – эмоций. В конечном счёте, именно люди определяют, будет ли стратегия принята, реализована и доведена до успешного завершения. Поэтому в этой статье хочу предложить целенаправленный метод разработки стратегических планов, основанный на эмоциях и призванный максимизировать мотивацию сотрудников.

Главная цель – пробудить эмоции

Типичные стратегические планы включают видение, миссию, цели, SWOT-анализ, ключевые показатели эффективности и план действий. Видение описывает желаемое будущее состояние организации, как правило, более масштабную и успешную версию компании. Миссия отражает основной вид деятельности компании, но не её предназначение или ответ на вопрос «почему» она существует.

Четко сформулированная цель описывает, почему компания существует. Высшая цель выходит за рамки функциональности и задействует эмоции и мотивацию, помогая сотрудникам находить ценность в своей работе. Исследования показывают, что 73% сотрудников в целенаправленных компаниях вовлечены, в отличие от среднемирового показателя в 23%, что доказывают исследования ВШЭ. Это ощутимое влияние высшей цели.

Согласно гипотезе соматических маркеров, эмоции начинаются как физические ощущения, прежде чем быть интерпретированными эмоциональным, или лимбическим, мозгом. В то время как мысли возникают в коре головного мозга, эмоции затрагивают тело, лимбический отдел мозга и кору больших полушарий. Это приводит к определению “эмоции” как “физического ощущения плюс контекст”. Процесс принятия решений начинается в эмоциональном мозге и переходит в рациональный мозг, или префронтальную кору. Следовательно, эмоции оказывают гораздо большее влияние на принятие решений, чем мысли. Люди часто сначала принимают решения, руководствуясь эмоциями, а затем используют логику для их обоснования. Отсюда важность эмоций в стратегии.

Сотрудники постоянно принимают решения о том, как распорядиться своим временем и усилиями, основываясь на эмоциях. В рациональном, лишенном эмоций стратегическом плане этот аспект будет полностью проигнорирован. Включение высшей цели в процесс создает стратегический план, способный пробудить эмоции людей и повысить их мотивацию.

Метод разработки стратегии, основанный на эмоциях и ориентированный на цель

Предлагаемый метод разработки стратегии, основанный на эмоциях и ориентированный на достижение цели, включает три этапа и в общей сложности 10 шагов, призванных максимизировать мотивацию за счет вовлечения эмоций. 

Этап I: Создание вдохновляющей цели

Для начала необходимо сформулировать цель, способную вызвать сильные эмоции, что требует постановки цели, выходящей за рамки получения прибыли и достижения успеха в бизнесе. Этот этап состоит из пяти шагов:

1. Вовлечение сотрудников. Генеральный директор объявляет о запуске процесса определения цели и приглашает всех сотрудников к добровольному участию. Это позволяет команде стратегов получить представление о широком круге перспектив внутри компании и установить эмоциональную связь с теми, кто будет работать над воплощением цели в жизнь. 

2. Сбор данных о потенциальных целях. На втором этапе, собирая данные о целях, участники генерируют большое количество черновой информации о целях. Количество на этом этапе важнее качества. Методы мозгового штурма или творческого письма для формулирования целей не подойдут. Мозг просто плохо справляется с вопросами “почему”. Лучше использовать два эффективных метода сбора данных о целях. В первом задаются вопросы участникам, которые косвенно касаются цели, например: “Какой самый большой вклад эта организация могла бы внести в мир?” Менее известная техника заключается в поиске информации о бессознательной цели с помощью управляемой визуализации, формы медитации. Этот метод позволяет получить более убедительные заявления о цели, но для его реализации требуется гораздо больше навыков. Будьте готовы к тому, что использование любой из этих методик даёт множество ответов, большинство из которых окажутся для вас бесполезными.

3. Формулировка заявлений о целях. Стратегическая группа анализирует собранные данные, выделяя высказывания, содержащие непосредственно цели (конечные точки) и описания постоянных, повторяющихся действий (без конечной точки). Эти высказывания записываются в следующих форматах: «Наша миссия состоит в том, чтобы...» и «Наша цель – ...». Следите за тем, что однажды достигнутая цель не может быть поставлена повторно. Повторяющееся действие, в свою очередь, не имеет конечной точки, например, “помочь людям жить полноценной жизнью” или “показать людям лучшую версию самих себя”. На данном этапе нельзя отбрасывать никакую информацию.

4. Тестирование сформулированных целей и миссий. На четвертом этапе, тестировании формулировок целей, участники оценивают цель и миссию исключительно за эмоциональное воздействие, а не за реалистичность или потенциальную пользу. Для этого следует использовать шкалу в виде таблицы.

Если группа собирается лично, каждое заявление следует зачитывать вслух в унисон. Если группа собирается посредством видеоконференции, отключите звук и попросите всех прочитать заявление вслух. Затем каждый участник оценивает свою эмоциональную реакцию на это заявление от -5 до +5, где -5 – сильная негативная эмоциональная реакция, а +5 – сильная позитивная эмоциональная реакция.

Используйте электронную таблицу для сбора индивидуальных голосов, расчета и записи результатов. Используйте среднее значение абсолютного значения отдельных голосов для расчета результата. Другими словами, уберите знак (+ или -), затем усредните цифры. Оценка не менее 4,0 указывает на четкую цель и/или миссию. Вы можете попробовать разные формулировки, чтобы увидеть, что вызывает более сильную реакцию, но редактирование заявлений для устранения возражений ослабит их. Протестируйте ВСЕ правки. Если одно из лучших утверждений – это повторяющееся действие, а другое – цель, то и то, и другое можно использовать как утверждение о цели и миссии. В противном случае просто используйте утверждение с наибольшей оценкой, независимо от типа.

5. Публикация Цели. Генеральный директор доводит новую вдохновляющую цель и/или миссию до сведения всех сотрудников компании, стремясь вызвать эмоциональный отклик, средняя оценка которого была бы не ниже 4,0 баллов. Это важно, так как эмоции, связанные с целью, будут влиять на оставшуюся часть процесса разработки стратегии.

Этап II: Создание видения, ориентированного на цель

Цель второго этапа – создать видение, отражающее эмоциональную силу новой цели и/или миссии. Этот этап включает три шага:

1. Создание видения, основанного на цели. Стратегическая группа генерирует два видения: видение мира после успешной реализации цели компанией и видение самой компании, достигшей этого глобального изменения. Как правило, видения касаются успеха компании или ее влияния на клиентов и не вызывают эмоционального отклика. Сотрудников не вдохновляет стремление “увеличить прибыль на 20%”. Целенаправленное видение скорее будет фокусироваться на том, как изменится отрасль, страна или весь мир благодаря деятельности компании по достижению своей цели/миссии. Людям важны такие глобальные изменения, они воспринимают их так же эмоционально, как деятельность некоммерческих организаций.

Для получения исходных идей проведите со стратегической группой мозговой штурм в ответ на вопрос: «Если бы цель и/или миссия были успешно реализованы, каковы были бы наилучшие возможные результаты для общества и мира?». Поощряйте участников быть смелыми и неординарными в своих предложениях, записывайте все идеи и зачитывайте их вслух. Сохраняйте любые высказывания, вызывающие эмоциональный отклик у группы. Затем попросите одного или двух человек упорядочить эти «вдохновляющие» высказывания в последовательном изложении окончательного видения изменившегося мира. 

Далее спросите группу: «Что должно случиться с компанией, чтобы эти глобальные изменения стали возможны?». Ответы сформируют гораздо более смелую картину развития и роста самого бизнеса, чем типичные цели. Повторите процесс совместной оценки и отбора наиболее эмоционально заряженных высказываний, после чего попросите кого-нибудь собрать их в логичную последовательность, составляющую окончательное видение компании будущего.

2. Тест на эмоции. Продемонстрируйте полученные видения участникам первого этапа и оцените их эмоциональную реакцию по той же шкале от -5 до +5. Желательно, чтобы средний балл реакции был не ниже 4,0. Исключение высказываний с низкими оценками поможет повысить средний балл.

3. Публикация Видения. Новое вдохновляющее видение доводится до сведения всей компании. Лучше также измерить эмоциональную реакцию сотрудников.

Этап III: Создание стратегического плана

Цель третьего этапа – использовать разработанные видение и цель для создания стратегического плана, основанного на эмоциях. 

1. Формулировка стратегических целей и задач. Выберите ключевые элементы обоих видений и сформулируйте их в виде целей и конкретных задач. Эмоции будут генерироваться прежде всего представлением о влиянии компании на окружающих.

2. Тест на эмоции. Стратегическая команда проверяет созданные цели и задачи с помощью шкалы эмоциональных реакций. Сначала сформулируйте контекст: эти цели должны быть достигнуты для реализации видения и предназначения компании. Избегайте целей, не связанных с видением и высшей целью, если они не критически необходимы для здоровья и выживания бизнеса.

3. Доработка стратегического плана. Создается полный стратегический план, включающий SWOT-анализ, ключевые показатели эффективности, план действий и т.д. Члены команды оценивают свою эмоциональную реакцию на законченный план по той же шкале. Элементы плана, не связанные с видением и высшей целью, естественно снизят общую оценку. В зависимости от используемой методологии планирования, эти два последних шага могут быть объединены.

Тщательное соблюдение всех шагов предложенной методики и недопущение ослабления эмоционального эффекта излишней рациональностью приведет к созданию плана, в который люди будут по-настоящему эмоционально вовлечены. Лидерам следует время от времени напоминать сотрудникам о высшей цели и вдохновляющем видении, чтобы поддерживать их мотивацию на должном уровне.

Пример из практики

Чтобы проиллюстрировать использование предложенного метода, рассмотрим пример израильской высокотехнологичной компании, разрабатывающей программное обеспечение для терапевтов, консультантов и коучей. После восьми лет стагнации выручки и отрицательного денежного потока сотрудники были близки к тому, чтобы опустить руки. Однако генеральный директор решил найти высшую цель компании и использовать эмоционально-ориентированные методы для ускорения ее развития. 

Около половины сотрудников определили свою личную цель еще до начала процесса разработки новой стратегии. После применения предложенного подхода, основанного на эмоциях и ориентированного на цель, генеральный директор отчитался о том, что новая продуктовая линейка стала прибыльной, денежный поток вышел в плюс, а выручка выросла на 1226% за следующие четыре года. Количество клиентов увеличилось с 4500 до 2,5 миллионов.

Эмоции как ключ к успешной стратегии

Стратегические планы, игнорирующие эмоции, часто приводят к снижению мотивации и с меньшей вероятностью будут успешно реализованы. Лидеры должны учитывать решающую роль эмоций в принятии решений. Более того, многие потребители и сотрудники, особенно представители поколений Y и Z, отдают приоритет компаниям с более высокой целью, выходящей за рамки прибыли. Пренебрежение этой растущей тенденцией может создать проблемы в привлечении и удержании молодых талантов и клиентов.

Следовательно, будущие стратегические планы должны быть сосредоточены вокруг вдохновляющей, смелой цели, способной затронуть эмоции людей и повысить их мотивацию. Использование предложенного целенаправленного, основанного на эмоциях метода разработки стратегии поможет организациям создавать планы, которые по-настоящему вовлекут и воодушевят сотрудников на достижение общей цели.