Способы внедрения системы OKR

В этой статье хотела бы продолжить и развить обширную тему OKR. Вот ссылка на предыдущую мою статью, перейдя по которой, вы сможете больше узнать о том, что такое OKR.

Пересмотр системы организационной культуры

В случае, если ваша корпоративная культура требует значительных изменений, обязательным условием становится проведение оценки ценностей компании. В этот момент анализируется мнение сотрудников о том, какой они видят OKR в своей фирме, и какой хотели бы ее наблюдать. Предприятия в данном случае могут заметить, что работникам не хватает общей картины понимания корпоративной культуры или ощущения своей принадлежности к ней и общим ценностям.

Основные настройки

Иногда в компаниях требуется масштабная перестройка корпоративной системы. Тогда начать руководителю требуется с импульсивных опросов. Но при этом лидеры должны понимать, что результаты не всегда являются положительными. Однако их определение и аналитика позволят дать организации понимание четких областей для дальнейшей работы. Таким образом, опросы становятся эффективным и важным инструментом. В их ходе необходимо собрать максимальное количество ответов. Следовательно, обговорить насущные вопросы нужно с каждым отделом, на всех уровнях компании. Это способствует налаживанию диалога и раскрытию возможностей для улучшения имиджа фирмы в будущем.

Зачастую целесообразным решением становится внедрение OKR в наиболее слабые области. К ним могут относиться приоритеты отдельной команды или целой компании, эффективность общения сотрудников, баланс личной жизни и работы. Как правило, даже незначительные изменения могут оказать на менеджмент внутри предприятия огромное положительное воздействие

Ошибки и подводные камни при внедрении OKR

Перед тем, как определить и установить в рамках компании OKR, нужно определить наличие основ корпоративной культуры. В этот перечень входят прозрачность, подотчетность и сотрудничество. В процессе опроса можно получить ответы сотрудников о том, что элементы вовлеченности не соблюдены. Данный фактор сигнализирует о проблемах организационной культуры в рамках вашей компании. При подобной ситуации может понадобиться откатиться в самое начало (в исходную точку). Руководителю следует изучить сами основы, а затем направить свое внимание на формирование OKR.

После установки правил корпоративной культуры нельзя останавливаться. На регулярной основе требуется обсуждать важные для компании моменты: ценности, миссию, приоритеты, инициативу работников, прогресс, достижение результатов.

Одной из наиважнейших характеристик OKR является гибкость. Наличие такой характеристики позволяет комфортно проводить повторение методов достижения целей, тестирование инноваций, обучение коллектива, адаптацию новых сотрудников. Руководителям и лидерам необходимо постоянно работать на достижение требуемых результатов. Это приведет к тому итогу, который устанавливается на начальном этапе.

Среди распространенных ошибок во внедрении корпоративной культуры можно отметить слишком масштабное описание целей и применение небольших результатов в качестве измерения финального итога. Это неправильно в корне. И вот почему – целью должно стать именно то, к чему стремиться ваша компания, а не причины для достижения желаемого.

Чтобы лучше понять менеджмент в вашей фирме, задайте себе вопрос: какую проблему должна решить компания в ближайший год? Ключевым результатом в таком случае будет воздействие, наблюдаемое после достижения целей. Например, если главной задачей является формирование процветающей корпоративной культуры, такими результатами становятся:

• повышение показателей продвижения работников в разных отделах;

• рост коэффициенты удержания мотивированных сотрудников;

• уменьшение количества увольнений и оттока участников штата.

Чем OKR отличаются от других систем, связанных с постановкой целей?

Одной из распространенных систем по постановке целей служит SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound - "система Конкретных, Измеримых, Достижимых, Реалистичных и Ограниченных во времени целей"). От нее OKR отличается тем, что построение ценностей происходит «сверху-вниз». Собственно, этим она отличается и от других систем.

Разберем SMART чуть подробнее

SMART – это показатели автономного характера. Они полезны для контроля индивидуальных целей и задач, определенных действий, требуемых для их достижения. Однако они не зависят от ключевой цели и желаемого итога, что и отличает SMART от OKR. Во втором случае определяется взаимосвязь назначения команды или отдела (согласно уровню установки корпоративной культуры) с работой и операциями, которые следует выполнить для достижения позитивного результата.

Соответственно, нередко цели в рамках SMART являются не такими мотивирующими, как внутри OKR. Здесь они не имеют прямой взаимосвязи с индивидуальными инструментами и действиями компании к достижению ключевых ценностей и приоритетов.

Благодаря таким свойствам и отличительным чертам, есть возможность одновременного использования целей OKR и SMART. Однако в этой ситуации обязательно требуется сообщить сотрудникам, когда и где нужно использовать ту или иную структуру. Например, корпоративная культура не применяется для измерения стандартной деловой активности. Целесообразнее употреблять ее для стимулирования роста, изменений и инноваций. Их можно использовать для улучшения тех итогов, которые уже достигла компания в течение своего существования.

Что касается целей SMART, они будут более полезны в случае измерения параметров эффективности индивидуальных целей. Также они применяются для определения вовлеченности сотрудников и процента их удержания в организации.

Распространение OKR внутри компании

Настройка OKR на самом деле является лишь частью формирования корпоративной культуры. Руководителям также следует сообщить о планах ее изменения. Важно сделать так, чтобы за этим процессом могла наблюдать вся команда.

Инвестиции в систему OKR будут разумны и правильны в том случае, если в штате вашей компании наблюдается более 10 человек. Тогда сотрудники в любое время смогут входить в систему, видеть бизнес-процессы и результаты своих коллег, находящихся на разных уровнях фирмы. Соответственно, они поймут, как инициативы и рабочие действия каждого работника взаимосвязаны, и приводят к достижению глобальных целей.

Подобные типы систем существенно облегчают контроль целей, формирование отчетов. Полезным инструментом станут беседы и проверки между менеджерами, их подчиненными, начальством и другими участниками коллектива.

Как получить поддержку руководителей для реализации OKR?

Для формирования корпоративной культуры обязательно важна поддержка руководителей. Этот фактор оказывает непосредственное влияние на общую структуру OKR. Да и сами лидеры должны это понимать, ведь менеджмент включает в себя лишь стремления. Не всегда поставленные задачи можно достичь на 100 процентов.

В случае, если вы пытаетесь доказать эффективность своих результатов главным руководителям компании, это уже становится признаком наличия проблем в OKR. При ее правильной работе установленные основы и характеристики полностью соответствуют общим ценностям компании на высоком уровне. То есть, руководство в любом случае увидит прогресс и рост показателей при достижении целей. При неправильной настройке и работе OKR необходимо полностью их пересмотреть. Тогда вы сможете убедиться, что задачи установлены так, чтобы достигать глобальных результатов.

Цели OKR – достижимые или растянутые?

В принципе, не сложно ответить на вопрос – а какими вообще должны быть цели OKR? Во-первых, амбициозными и мотивирующими сотрудников для работы. Во-вторых, реалистичными. Тогда участникам команды удастся достигать прогресса при их реализации. Но также следует помнить, что их предназначение связано с поощрением новых технологий.

Существует понятие «преданных OKR». Оно включает в себя цели, которые стопроцентно нужно полностью достигнуть. Использовать их требуется только в экстремальных ситуациях. К примеру, как раз таким может быть случай, представляющий риск полной потери бизнеса или созданий препятствий для его работы. Тогда нужно установить обязательное OKR в качестве приоритетной задачи для всех членов компании. Данные разновидности корпоративной культуры классифицируются на несколько категорий. Сюда входят техника безопасности, стандарты охраны труда, нормативные требования.

Баланс OKR, производительности и компенсации

Хотя значительная часть специалистов по персоналу считают, что вознаграждение и производительность должны быть связаны, OKR не должны быть частью разговоров об индивидуальной эффективности. Это потому, что такой подход может препятствовать инновациям. Если бонусы и продвижения по службе будут привязаны к OKR, не станет стимула ставить перед собой более масштабные цели.

OKR – это неотъемлемая часть работы и раскрутки любой компании. Принципы и основы корпоративной культуры могут играть важную роль в беседах начальства и коллектива на всех уровнях фирмы. Но следует соблюдать осторожность, и не формировать прямую их взаимосвязь с индивидуальной производительностью сотрудника.

Помните, что чаще всего ключевые цели и наибольшая эффективность достигается именно командой, где работают сплоченные участники. На этой стадии трудно связывать менеджмент с индивидуальной производительностью. Причина проста – становится непонятным, что именно каждый работник пытается достичь лично, а не общими усилиями коллектива.

Основным моментом при достижении такого баланса выступает привязанность OKR к развитию и росту производительности. То есть, корпоративная культура оказывает воздействие на то, какими способами люди демонстрируют ценности фирмы при работе над OKR. Однако в этом случае нет влияния на управление эффектности.

Более разумным решением в такой ситуации станет сосредоточенность на применении моделей поведения людей в рамках командных OKR. В этот перечень входят регулярные проверки, принятие ответственности за действия коллектива, сплоченность команды, открытость к обсуждению, тестированиям и адаптации. При неудачах необходимо уметь извлекать уроки, а не всегда пытаться достигать ключевых результатов любыми методами.

Оптимизация уровней и частоты OKR

Установка OKR в каждом подразделении компании может сделать общие ценности и миссию разрозненными. Тогда в работе появится перекос. Лучшим вариантом станет сбор руководителей отделов или формирование межфункциональных OKR для каждого сотрудника, отдела и их совместных задач. Это позволит избежать конкуренции за ресурсы, сделает команду более сплоченной и согласованной. Следовательно, достижение целей будет более эффективным и качественным.

В целом нет каких-то особо строгих правил, которых нужно придерживаться при формировании корпоративной культуры. Но все же старайтесь устанавливать OKR в компании 1 раз в квартал и 1 раз в год. Притом прогресс первых должен отражаться на общем итоге, который будет достигнуть за двенадцать месяцев. Нужно учесть, что в организациях наблюдаются разные циклы. Потому необходимо определить оптимальный темп, подходящий вашей отрасли или бизнесу.

Корпоративная культура – важный инструмент, направленный на постановку целей во всех подразделениях компании. Здесь можно выделить несколько преимуществ. Например, внедрение эффективной системы OKR переведет к улучшению сплоченности, согласованности и прозрачности. Как итог, формирование корпоративной культуры, общий успех и вовлеченность сотрудников будут настроены на позитивную волну.