Психологические характеристики команды проекта

Психологические характеристики команды проекта формируются в процессах её создания и развития и зависят, во-первых, от индивидуальных психологических особенностей руководителя проекта и специалистов, составляющих его команду, и во-вторых, от форм и способов, с помощью которых все участвующие в реализации проекта удовлетворяют свои и чужие потребности, а также достигают поставленных перед ними проектных целей.

Для начала напомню, чем команда отличается от других видов малых рабочих групп (численность не более 12 человек). Для команды характерно разделение обязанностей и ответственности между сотрудниками, особый порядок подчинённости и ситуативное лидерство, причём обо всём этом члены команды довариваются между собой сами – менеджер проекта ничего им не навязывает, то есть команде свойственно постоянно самосовершенствоваться для более эффективного решения командных задач.

Здесь уместна аналогия с футболом. Да, у футбольной команды есть капитан, который всегда находится на поле, а за бровкой всегда есть тренер, однако каждый игрок способен и должен читать игру и в любой момент мгновенно самостоятельно принять решение – дать пас или продолжить дриблинг, дать пас или ударить по воротам и т. д. Так и в проектной деятельности – любой специалист максимально самостоятелен, но работает в команде, вместе с которой идёт к чётко определённой цели.

Итак, какими психологическим характеристиками должна обладать команда.

Самостоятельность

Да, у каждого проекта есть руководитель, однако его задача – не управлять персоналом, как это бывает в классическом менеджменте, а направлять сотрудников, помогая, если это необходимо, преодолевать кризисы и разрешать конфликты. Устанавливать правила работы и коммуникации, а также наказывать за их несоблюдение – это прерогатива самой команды. Например, один из специалистов работает меньше других, виртуозно перекладывая часть своих обязанностей на коллег (ведь в команде – все за одного!). Когда команда заметит это, она должна сама решить, как наказать провинившегося. Руководитель может даже не узнать об инциденте.

То есть команда настолько самостоятельна, что, во-первых, способна разрешать конфликты без сторонней помощи. Более того, в преодолении конфликтов и рождается команда как наиболее эффективный вид малой рабочей группы. И, во-вторых, команда сама определяет, какими методами и способами будет достигать целей, поставленных перед ней руководителем проекта.

Способность к самоорганизации

Что такое самоорганизация? Это состояние, когда члены команды могут самостоятельно решать возникающие проблемы, выбирать лучшее для решения тех задач, ради которых она создана, и управлять своей внутренней коммуникацией. Команда живёт по внутренним правилам, выработанным для эффективного решения командных задач. Самостоятельное распределение ролей в команде – один из приёмов и признаков самоорганизации.

На одном из этапов своего формирования команда занимается только самоорганизацией – выясняет межличностные отношения и приходит к выводу, что в ней не может быть одного постоянного лидера, а только временные ситуативные, и вырабатывает правила внутрикомандных взаимодействий. В это время эффективность её профессиональной деятельности существенно снижается, потому что много времени уходит на решение чисто организационных и административных вопросов. Однако по завершении этого этапа команда отказывается от неэффективных моделей поведения и выходит на пик своей работоспособности. Если команда не сможет самоорганизоваться, она распадётся.

Самоорганизовавшись, команда даёт первые серьёзные результаты совместной работы, поскольку специалисты уже находят и воплощают в жизнь нестандартные решения задач и спокойно поддерживают баланс личных и командных интересов, что мотивирует всех идти вперёд вместе. И команда сама следит за качеством принимаемых решений и за качеством выполняемой и выполненной работы. Команда трудится не для того, чтобы сдать готовый продукт руководителю, а для того, чтобы этот продукт был сделан в срок и выполнен качественно!

Далее при необходимости команда сама может разделиться на подгруппы и выдвинуть ситуационных лидеров. Вернее, участник команды, понимая, что в конкретных обстоятельствах встать у руля лучше ему, берёт на себя координацию действий коллег. Если такое происходит в команде, значит, она уже достигла этапа слаженной работы и даёт высокий синергетический эффект, то есть производительность команды больше простой суммы производительности всех сотрудников, входящих в неё.

Однако из всего сказанного не следует, что команде не нужна помощь руководителя проекта. Как раз наоборот, необходима, поскольку ни одна команда сама не может выйти на уровень самоорганизации, на пути развития её нужно направлять и сопровождать. И это одна из главных задач руководителя проекта.

Чтобы команда была самостоятельной и способной к самоорганизации, специалистов для неё нужно подбирать согласно одному важному принципу. Рассмотрим этот принцип и следствия из него.

Принцип: в команде должны быть люди с разными типами темперамента и с разными характерами, поскольку в коллективной работе они дополняют друг друга, им интереснее и проще решать задачи, так как разные люди предлагают и применяют разные подходы к работе.

Следствия:

• в команде должны быть люди с разными ведущими типами мышления – стратегическим, критическим, аналитическим, креативным и др;

• в команде должны быть люди, компенсирующие слабые места руководителя;

• в команде должны быть интроверты и экстраверты;

• в команде должны быть люди, разделяющие корпоративные ценности и безоговорочно принимающие корпоративную культуру;

• в команде должны быть люди, имеющие отличные мягкие навыки. Если у человека недостаточно профессиональных компетенций, но хорошо развит эмоциональный интеллект, то в команде он вырастет как специалист, а вот как личность – не сможет;

• в команде должны быть особые традиции общения: ежедневное совместное чаепитие в 10 утра, совместные походы каждый сезон и т. д.

В заключении немного поговорим о важных психологических качествах руководителя проекта, поскольку именно он подбирает команду и сопровождает её на всех этапах реализации проекта, и именно от его действий зависит, выработает ли команда те психологические характеристики, о которых мы говорим.

Итак, руководитель проекта должен:

• действовать осознанно, понимая причины и последствия своих поступков;

• знать, как его решения сказываются на поведении и работе других людей;

• иметь разносторонние способности – профессиональные и личные;

• понимать свои и чужие сильные и слабые стороны, объективно оценивать свои и чужие возможности;

• работать над собой и помогать в этом другим;

• признавать и учитывать индивидуальные особенности других людей, принимая их такими, какие они есть;

• создавать условия работы, в которых команда трудится с максимальной эффективностью.

Таким образом, чтобы команда сформировалась и приобрела необходимые для продуктивной деятельности качества, уже на этапе подбора нужно искать специалистов, которые в работе над проектом будут дополнять друг друга личностно и профессионально, давая высокий синергетический эффект.