Продажи: как контролировать выполнение задач. Часть 1
Сегодня хочу обсудить важную тему – осуществление контроля в продажах. Каждый профессиональный руководитель должен чётко представлять:
что контролирует;
как и когда;
какие действия по итогам контроля он совершит.
Думаю, говорить про необходимость контроля не нужно, ведь иначе у нас просто нет возможности сверить ожидания с итоговыми результатами. При этом необходим не только сам контроль, но и решения, которые принимаются по его итогу, иначе это простая констатация факта, мало влияющая на изменение бизнес-ситуации.
При это важен и баланс. Избыток контроля может привести к демотивации сотрудников, превратить их жизнь в бесконечную отчётность, а для компании стать причиной текучести персонала. Вот почему в этой области профессионализм руководителя крайне важен.
Поэтому в двух статьях мы поэтапно рассмотрим все вопросы, связанные с правильным осуществлением контроля в продажах.
Показатели деятельности в продажах
Прежде всего, нужно понимать, что есть два вида показателей. Так называемые итоговые, которые, как правило, закреплены в бонусной карте менеджера по продажам (KPI), а также процессные. Вторые отражают некоторую последовательность действий, которая приводит или не приводит к результату.
В качестве примера итоговых показателей можно назвать объём продаж, уровень возврата денежных средств (коэффициент дебиторской задолженности), маржинальность продаж, продажи по определённым направлениям и т. д.
Процессные показатели: количество звонков клиентам, количество встреч или коммерческих предложений, длительность звонка и пр. Т. е. это все те цифры, которые характеризуют воронку продаж.
При анализе возможны четыре ситуации:
1) Итоговые показатели выполнены, процессные выполнены. Это то, к чему в идеале мы должны стремиться. Ведь есть прямая корреляция между определёнными процессными вещами и бизнес-результатом. Воронка продаж выстроена правильно, и она работает. Например, менеджеру нужно совершить 100 звонков, чтобы в итоге организовать 10 встреч, которые в свою очередь дают 2 договора. В компании правильно определены процессные показатели, их количество, и их выполнение ведёт к достижению плана.
2) Итоговые показатели выполнены, а процессные нет. Моё личное мнение: победителей не судят. Т. е. если менеджер сделал план по продажам и по клиентам, то «пытать» его, почему в нужном количестве не выполнены холодные звонки, не надо. Ведь сами по себе процессные задачи нам не интересны, нам нужен итоговый результат, и раз он достигается, то всё хорошо. При этом проанализировать успех нужно. За счёт чего так получилось. Этот анализ может дать много пищи для ума. Например, практика показывает, что не нужно столько звонить, фокус на постоянных клиентах даёт больше возможностей. Или встречи с определённым типом клиентов чаще приводят к результату, чем это прописано в стандарте. Возможно, менеджер делает что-то такое, чего не делают остальные, и это можно прописать на уровне успешной технологии в компании. Бывают ситуации, когда компания неправильно определила воронку продаж, и тогда у всех успешных сотрудников будет дисбаланс между результатом и фактом по процессным показателям. И это повод пересмотреть бизнес-процессы в продажах.
3) Итоговые показатели не выполнены, а процессные сделаны. Т. е. наш менеджер пишет письма, звонит, обрабатывает входящий поток, не ленится ездить на встречи, но самого главного результата нет. Почему? Это основной вопрос, на который нужно ответить руководителю отдела. Такая картина может быть, если менеджер делает свою работу непрофессионально. Т. е. звонок совершает, а качественную проработку клиента нет. Или он ездит на встречи неподготовленный. Либо, возвращаясь к предыдущему пункту, надо обдумать, а верно ли определены показатели. Если их качественное выполнение не ведёт к продажам, то где-то есть ошибка и надо менять технологию. Так, например, в некоторых сферах отправка коммерческого предложения до детального выявления потребности абсолютна не эффективна и мерить этой цифрой результат неразумно. Нужно смотреть количество встреч, после которых уже сделано предложение, а не наоборот.
4) Итоговые показатели не выполнены, и процессные не сделаны. Логичная ситуация. Если мы оперируем только итоговыми данными, то гораздо сложнее понять корневую причину, так как не до конца ясна операционная деятельность специалиста. При наличии большого количества процессных показателей увидеть слабые места гораздо проще. Так, в сравнении с другими сотрудниками, мы видим, что данный менеджер гораздо меньше звонит сам, либо на него переводится меньше входящих клиентов. Возможна ситуация, когда звонков много, но из них получается мало встреч. Значит, надо послушать, как он общается по телефону, видимо, здесь кроется зона развития. Т. е., понимая среднюю конверсию по отделу, легко увидеть, где есть отклонения от неё.
Важно чётко разделять эти два вида показателей. Частая ошибка, которую наблюдаю, – это трансформация процессного показателя в один из KPI сотрудника. Например, сделаешь 200 звонков, получишь определённую премию. Эта ситуация опасна тем, что в сознании сотрудника промежуточный показатель становится конечным, ведь за него платят. Теряется причинно-следственная связка: я звоню для того, чтобы договориться на встречу или заключить договор. Менеджеру достаточно сделать звонки с любыми результатами, чтобы получить премию. И здесь мы начинаем наблюдать ситуации фейкового выполнения: общение с автоответчиком, звонки нецелевым клиентам и т. д. Менеджер получает свою премию, а компания результата не видит, так как сделки не заключаются.
Я вижу два исключения, когда уместно некоторые процессные показатели возвести в ранг бонусируемых KPI.
Когда какой-то показатель близок к итоговому в определённый момент. Например, менеджер работает во всей России, при этом у компании есть обоснованное желание открыть филиал, допустим, в Самаре, и отделу продаж ставится задача – определённое количество договоров именно в данном регионе. Этот результат обеспечит целесообразность открытия филиала и изменения логистики, поэтому важно, чтобы все менеджеры на нём сфокусировались.
Другая ситуация в случае длинного цикла продажи и нового менеджера. Есть сферы, где с момента первого контакта с клиентом до итоговой отгрузки и получения денег проходит 7–8 месяцев. Более того, такие сферы, как правило, требуют высокой экспертности от менеджеров, и такие специалисты стоят дорого. Компания не может предложить такому сотруднику стандартный оклад плюс бонус от продажи, так как менеджер не согласится год сидеть без премии. При этом и высокая гарантированная часть – риск для компании. А вдруг недобросовестный менеджер не будет ничего делать, а месяцев через 6 уволится. Здесь тоже уместно на определённый период закрепить часть премии за выполнение процессных показателей, чтобы хоть как-то контролировать его работу до момента, когда будет реальный результат сделок.
Во всех остальных случаях нужно чётко понимать, какой результат хочет получить бизнес (это определяется стратегической концепцией) и именно на этот результат мотивировать своих сотрудников.
Комментарии 0