Принимая решения, учитывайте иррациональность мышления

Понимание того, как и почему люди думают так, как они думают, поможет вам во всём – от обслуживания клиентов до оценки слияний и стратегических инициатив. Извлеките уроки из своей жизни.

Для принятия правильных решений необходимы как хорошая информация, так и чёткая логика. Удивительно, но, когда мы принимаем решения, наш разум включает в себя очень широкий и мощный набор предположений, которые систематически наносят ущерб нашему принятию решений, вызывая дорогостоящие, но предсказуемые ошибки. 

Например, многие из наших предположений о том, как клиенты будут реагировать на обслуживание и другие действия, связанные с клиентами, являются ошибочными и неверными. Следовательно, у нас есть прекрасная возможность изменить опыт наших клиентов так, как мы, вероятно, и не предполагали. Аналогичным образом мы систематически допускаем ошибки при принятии решений, как в повседневной деятельности, так и при реализации важных стратегических инициатив и слияний.

Подумайте вот о чем: когда мы разрабатываем концепцию и измеряем качество обслуживания клиентов, мы обычно просто предполагаем, что люди «рациональны». Таким образом, кажется очевидным, что если 96 процентов клиентов довольны обслуживанием, это всегда лучше ситуации, когда обслуживанием довольны лишь 93 процента.

Но на самом деле всё гораздо сложнее. Например, если 93-процентное обслуживание сопровождается предупреждением и объяснением надвигающихся проблем, и клиент может выбрать замену, он будет более счастлив, чем если бы он получил более высокий номинальный уровень обслуживания без «предупреждения» или возможности контроля. (Помните: для обратной связи хуже плохих новостей может быть только отсутствие новостей).

Аналогично, компания с уровнем обслуживания 98 процентов и несколькими запоминающимися катастрофами будет восприниматься более негативно, чем конкурент с уровнем обслуживания 94 процента, сопровождаемый табелями, напоминающими клиенту о «великолепном» общем обслуживании, и несколькими анекдотами о «героических» случаях обслуживания.

Важные последствия этих предположений, формирующих наше обслуживание клиентов и принятие решений, обусловлены рядом важнейших факторов – от оптимизма и контроля до ожиданий и сожалений. Вооружившись этими знаниями, мы можем систематически улучшать процесс принятия решений и обеспечивать прибыльный рост, причём без дополнительных затрат.

Оптимизм

Люди, как правило, настроены нереалистично оптимистично: мы переоцениваем вероятность наступления хороших событий. Даже если происходит плохое событие (например, землетрясение), через несколько недель люди снова становятся нереально оптимистичными.

Подумайте о последствиях для принятия решения о продолжении инициативы или программы при стабильно посредственных результатах. Удивительно, но люди становятся ещё более нереалистично оптимистичными, если происходит очень плохое событие. Например, больные раком более оптимистичны, чем их здоровые коллеги.

Контроль

Если плохое событие предсказуемо, и мы его предвидим, мы разрабатываем способы рационализации и адаптации к его последствиям. Это даёт нам ощущение контроля. Например, в ряде экспериментов было установлено, что испытуемые, получающие сильные удары током в регулярном режиме, справляются с ними лучше, чем те, кто получает слабые удары через непредсказуемые промежутки времени.

Подумайте о том, что вы сидите в самолете, не имея никаких рекомендаций относительно времени задержки рейса, и получаете обновления каждые полчаса. Это имеет важное значение для заблаговременного информирования клиентов о возможных проблемах с обслуживанием.

Люди находят удовольствие в осуществлении контроля не только в результате, но и в самом процессе. Когда люди теряют возможность контролировать ситуацию, они чувствуют себя несчастными, беспомощными и подавленными. Потеря контроля имеет гораздо худшие последствия (для здоровья и благополучия), чем отсутствие контроля.

Чувство контроля – одна из основ психического здоровья. Один из классических экспериментов в области промышленного машиностроения показал, что рабочие сборочного конвейера, которым разрешалось работать до дна ведра с болтами, прежде чем его пополняли, были гораздо счастливее и продуктивнее, чем те, кому ведро пополняли бесконечно.

Мы очень ценим свободу выбора. Люди готовы заплатить высокую цену сегодня за возможность изменить своё мнение позже, даже если фактические экономические последствия будут крайне неблагоприятными.

Формирование восприятия

Если человек описывает свою реакцию на событие сразу после него, он скорее вспомнит описание, чем само событие, даже если описание будет неточным. Большинство событий имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Это означает, что вы можете формировать воспоминания человека, задавая вопросы, которые подчеркивают те аспекты, которые вы хотите, чтобы он запомнил. Например, в простой записке с одним вопросом можно спросить: «Что вам больше всего понравилось в продукте/услуге?», вместо того, чтобы спрашивать: «Как мы можем обслужить вас лучше?».

Это работает и в перспективе. Если предложить человеку сосредоточиться на одном аспекте события (например, на том, лучше ли вы выглядите с закатанными или опущенными рукавами новой рубашки), он будет склонен игнорировать другие аспекты.

Информация, полученная после события, фактически изменяет память человека об этом событии. Например, если вы дадите отчёт об общем обслуживании, это затуманит воспоминания клиента об отдельных проблемах.

Люди запоминают и фокусируются на конце последовательности действий гораздо больше, чем на начале, середине или среднем значении. Многие религии построены на простом психологическом факторе – люди больше беспокоятся о том, как они будут чувствовать себя в конце жизни, чем об общем количестве счастья, которое они испытали за свою жизнь.

Объяснения меняют крайнее восприятие людьми переживаний. Например, если просто рассказать, а особенно написать, о травме, это приведёт к удивительному улучшению самочувствия и физического здоровья. Это особенно верно, если в письме содержится объяснение травмы. Подумайте о пользе того, что проблемный клиент пишет жалобу, на которую вы отвечаете (давая клиенту ощущение контроля над ситуацией).

Предвосхищение и выбор

Когда мы представляем себе предстоящее событие или объект, мы визуализируем его как гораздо более богатый и идеальный, чем весь спектр возможностей. Это неизбежно приводит к разочарованию. Приведение цитат покупателей о том, как они довольны использованием продукта, противодействует этому.

Люди вообще неспособны думать об отсутствии событий. Например, человек легко вспомнит, как споткнулся, но не вспомнит все те случаи, когда он не спотыкался. Вот почему редкие проблемы с обслуживанием доминируют в восприятии клиентов, и почему регулярная рассылка «табелей» о вашем общем превосходном обслуживании так эффективна.

Когда в нашем представлении о прошлом и будущем возникают «дыры», мы затыкаем их сегодняшним днём. Это означает, что наши прогнозы предвзяты из-за предположений о том, что ситуация не изменится. Это также означает, что наш взгляд на прошлые отношения и события меняется под влиянием того, что мы чувствуем сегодня.

Когда мы выбираем что-то, мы фокусируемся на самых положительных качествах. Когда мы что-то отвергаем, мы сосредотачиваемся на самых негативных. Это приводит к распространенной ситуации, когда человек одновременно выбирает и отвергает одну и ту же вещь, концентрируясь попеременно на положительных и отрицательных качествах, и становится парализованным от нерешительности.

Предсказание будущего

Когда мы думаем о событиях в далёком будущем, мы сосредотачиваемся на том, почему они произойдут; когда мы думаем о событиях в ближайшем будущем, мы сосредотачиваемся на том, как они произойдут. Это очень важно при оценке слияний и других крупных инициатив. На расстоянии мы не обращаем внимания на детали реализации, а позже удивляемся, почему мы решились на это. Итог: заранее погрузитесь в детали, чтобы ваша оценка была реалистичной.

Люди склонны считать, что будущее будет во многом похоже на сегодняшнее. Недооценка будущего – это проверенная временем традиция. Артур Кларк заметил: «Когда выдающийся, но пожилой учёный утверждает, что что-то возможно, он почти наверняка прав. Когда он утверждает, что что-то невозможно, он, скорее всего, ошибается». Люди почти всегда ошибаются, предсказывая, что будущее будет слишком похоже на прошлое.

Лучший способ сделать реалистичные прогнозы относительно будущего счастья – найти человека, который сейчас переживает этот опыт, и спросить, как он себя чувствует. Это подчеркивает важность разработки «демонстрационных» проектов, которые позволяют менеджерам на практике испытать новый процесс или продукт, пусть даже на ограниченной основе.

Относительные предпочтения

Люди гораздо более чувствительны к относительным величинам, чем к абсолютным. В социологических экспериментах испытуемые предпочитают получать выплаты за участие в следующей последовательности: 3000 рублей, затем 4000 рублей, затем 5000 рублей, а не 6000 рублей, затем 5000 рублей, затем 4000 рублей, даже если последняя сумма была больше. Точно так же мы предпочитаем последовательность смены плохой сделки на приличную, а не последовательность смены отличной сделки на хорошую – даже если последняя «объективно» лучше.

Мы охотнее вносим небольшую сумму, если сначала нас просят внести гораздо большую. То же самое относится и к оплате товара или услуги. Вот почему в магазинах часто рядом с товаром с завышенной ценой размещают товар с очень завышенной ценой.

Людям очень трудно сделать выбор между похожими товарами. В ходе экспериментов врачи, оказавшиеся перед выбором между двумя похожими лекарствами, назначали ни то, ни другое гораздо чаще, чем те врачи, которым было доступно только одно лекарство. Именно поэтому эффективные ритейлеры (и дистрибьюторы) намеренно ограничивают свой выбор «хорошим, лучшим, лучшим, технологичным и/или модным», в то время как неэффективные предполагают, что каждый дополнительный альтернативный ЕСУ (единица складского учёта) увеличит выручку и прибыль.

Люди переоценивают то, насколько они любят разнообразие на самом деле. В действительности они предпочитают разнообразие только в том случае, если наступает привыкание. В противном случае, в эпизодах, разделённых по времени, они отдают предпочтение любимым вещам.

Люди предпочитают избегать потерь больше, чем иметь возможность получить выигрыш. Многие сделки не удаются, потому что продавец переоценивает своё возможное несчастье, а покупатель недооценивает свое возможное счастье. Продавец неявно хочет получить компенсацию за возможную значительную потерю, в то время как покупатель ожидает меньшего выигрыша. Это имеет очень важные прямые последствия для утверждения новой крупной стратегической инициативы или ведения переговоров о приобретении.

Восприятие трудностей

Люди очень устойчивы перед лицом травмы. Большинство людей, переживших тяжелую утрату, испытывают относительно короткий период и низкий уровень дистресса по сравнению с их ожиданиями. То же самое можно сказать и о людях, которые страдают от инвалидности.

Более того, большинство людей считают, что пережитая травма улучшает их жизнь. Это результат того, что некоторые называют нашей «психологической иммунной системой», которая заставляет нас быстро адаптироваться и рационализировать воздействие действительно травмирующего события. Странный пример: трудоспособные люди готовы заплатить гораздо больше за то, чтобы не стать инвалидами, чем инвалиды готовы заплатить за то, чтобы снова стать трудоспособными. Когда дела действительно идут плохо, наш разум активно трансформирует наше восприятие, чтобы подстроиться под новые условия.

Парадоксально, но добиться позитивного отношения к несколько плохому опыту сложнее, чем к действительно плохому – потому что в действительно сложных обстоятельствах наш разум находит способы оправдать и рационализировать новую ситуацию, в то время как при обычных неудачах он этого не делает. Страдание запускает защитные механизмы, которые его искореняют. Это говорит о том, что очень важно регулярно пытаться наладить контакт с ушедшими клиентами, особенно если у них был очень тяжелый опыт работы с вашей компанией.

Интересно, что мы с большей вероятностью выработаем положительное отношение к чему-либо, если будем с этим регулярно сталкиваться. Пациенты испытывают больше страданий, если медицинский тест не даёт результатов, чем если он положительный. Таким образом, при управлении крупными изменениями, такими как слияние или изменение стратегического направления, особенно важно быстро перейти к организационным изменениям и не оставлять людей ждать новых потрясений.

Открытость

Мы ищем данные, которые подтверждают то, во что мы уже верим. Исследования учёных показали, что широкая доступность информации в Интернете привела к усилению поляризации, поскольку люди ищут информацию, которая подтверждает их предубеждения, а не взвешивают информацию, подтверждающую альтернативные позиции.

Аналогичным образом наш разум отбирает из нашей памяти «факты», которые соответствуют нашим предубеждениям, и это сильно влияет на наше восприятие, прогнозы и даже воспоминания. Это особенно важно при оценке инвестиций: Основополагающие исследования в области финансов показали, что при составлении бюджета капиталовложений финансовые менеджеры фактически устанавливают важные, но трудно прогнозируемые финансовые показатели, такие как конечная стоимость инвестиций за несколько лет до момента принятия решения, на значения, которые позволят инвестиционным доходам отражать их первоначальные ожидания или предпочтения.

Интересно, что, когда у людей возникают проблемы, они особенно активно ищут информацию о других, у которых дела идут хуже, чем у них самих. Например, в одном из исследований 96% больных раком заявили, что они находятся в лучшей форме, чем среднестатистический больной раком.

Ожидания и сожаление

Когда мы испытываем страх в предвкушении чего-то, мы предполагаем, что именно так мы будем переживать и вспоминать это событие. Наш самый важный выбор (например, брак, профессия) в наибольшей степени зависит от того, как мы представляем себе свои будущие сожаления. Мы особенно склонны преувеличивать наши представления о будущих сожалениях, когда выбор необычен, а не более традиционен. «Показательные» проекты, демонстрирующие новые идеи в действии, могут сгладить эту ситуацию, поскольку они представляют собой малорискованный способ получения нового опыта.

В одном интересном исследовании 90% респондентов ожидали, что будут испытывать больше сожаления, если по глупости продадут акции, чем если по глупости не продадут акции. Большинство людей считают, что они будут сожалеть о глупых действиях больше, чем о глупом бездействии. Но на самом деле 90 процентов людей жалеют о том, что не сделали, больше, чем о том, что сделали. Легче представить себе бездействие, чем новые действия с неопределенными последствиями. Очевидно, что это имеет огромное значение для готовности менеджера к инновациям, даже в условиях изменения отрасли и появления новых конкурентов.

Всё ценой ничего

Есть три основные проблемы с тем, как работает наше воображение:

• наш разум заполняет и исключает информацию предсказуемым, но неожиданным образом, и мы даже не осознаём этого;

• мы проецируем настоящее на будущее и снова не осознаём этого;

• мы не понимаем, что при значительных изменениях ситуация может сильно отличаться от опыта, который у нас уже был.

Эти факторы имеют решающее значение для того, как мы ведём свою повседневную деятельность, а также для процессов, которые мы используем для определения и оценки всего, начиная с ежедневной политики обслуживания клиентов и заканчивая нашими крупными стратегическими шагами. Если мы знаем об этих негласных факторах, мы можем предпринять целенаправленные шаги, чтобы значительно улучшить нашу работу. Главное – осознание и понимание, которыми мы можем пользоваться абсолютно бесплатно для сохранения и преумножения прибыли.