Подбор и первичная адаптация персонала

В настоящее время на рынке труда наблюдается дефицит кадров, как высоко квалифицированных так и линейных, рабочих. Факторы, которые влияют на данные обстоятельства различны: экономическая нестабильность, политические, географические и демографические условия. В связи с этим возрастает конкуренция среди компаний за привлечение идеального кандидата. От правильности выбора будущего работника зависит успех бизнеса и продуктивность рабочего процесса всей команды. Поэтому важно выстроить на предприятии систему подбора персонала, чтобы избежать хаотичных действий в случае высвобождения сотрудников.

Система подбора персонала – это комплексный подход к отбору соискателей, основанный на использовании различных технологий. С чего же начинается построение? В первую очередь, при появлении вакансии необходимо получить от непосредственного или функционального руководителя будущего сотрудника заявку на подбор в письменном виде. В ней должна быть указана основная информация о должности и портрет (профиль) кандидата. Требования к способу предоставления (по электронной почте, в системе заявок, в мессенджере, в печатном и подписанном виде и т.д.) и формату разрабатываются и утверждаются предприятием самостоятельно, законодательством форма не предусмотрена, мнение представительного органа работников получать не нужно. Рассмотрим пример заявки:

После рассмотрения заявки необходимо составить план поиска кандидатов. В первую очередь рекомендуется проверить внутренний резерв из числа достигших максимума в работе специалистов. Обычно таким способом закрывают руководящие должности. Данный метод значительно снижает затраты на подбор и увеличивает лояльность к компании сотрудников.

Если предприятие формирует внешний кадровый резерв, то следует "пройтись" по базе кандидатов. В моей практике такой способ был эффективен с молодыми специалистами. Внешний резерв формировался из числа студентов, которые проходили на предприятии практику или стажировку, принимали участие в конкурсах производственного мастерства. Параллельно с работой с кадровым резервом, удачным решением будет запустить информацию о вакансии через "сарафанное радио" – работников. Это позволит привлечь уже ознакомленных с внутренней культурой компании, лояльных претендентов на должность. В большинстве компаний, если приглашенный сотрудником кандидат трудоустраивается, то работнику выплачивается премия.

Если предыдущие способы не дали нужного эффекта, необходимо расширить средства поиска. В зависимости от должности/профессии места размещения вакансий будут различаться. Если требуется квалифицированный офисный, производственный персонал, тогда публиковать вакансии следует на сайтах работы например, hh.ru, работа.ру, зарплата.ру, superjob.ru, job.ru и другие, в зависимости от популярности в регионе. Такой метод называется пассивным, т.к. рекрутер просматривает отклики и направленные резюме, без применения каких либо действий по самостоятельному поиску. Направить информацию о поиске следует в центры карьеры ВУЗОВ, в компании, которые занимаются дополнительным обучением специалистов.

Если требуется сотрудники, рабочих профессий или специалисты в мелких городах, то размещение на подобных сайтах не создаст поток кандидатов. В данном случае эффективнее работают следующие способы: размещение вакансий в группах работы в мессенджерах, профессиональных и группах учебных заведений, где обучают/повышают квалификацию по нужной нам профессии, в социальных сетях, в бегущей строке местного телеканала, объявление в городской газете, сайте Авито, реклама в автобусах, размещение на входной двери, если это магазин. До сих пор отличный результат по привлечению таких кандидатов, как уборщик, грузчик, подсобный рабочий, кухонный рабочий, мойщик, дает расклеивание объявлений в местах общего скопления людей – остановки, доски на подъездах, столбы около колонок с питьевой водой (если рабочее место находится около частного сектора). Но нужно понимать, что размещение вакансий таким способом, должно осуществляться в непосредственной близости с местом работы.

При размещении вакансии, любым из перечисленным способов, важно уделить внимание ее описанию. Довольно часто менеджеры по персоналу хотят как можно быстрее подобрать сотрудника, в связи с чем не указывают особенности должности: скрывают функционал, приукрашивают условия труда, что в последствии влияет на отказ кандидата в прохождении собеседований и влечет дополнительные расходы в стоимостном и временном выражении.

Если применены различные способы подбора, а идеального кандидата нет, то необходимо приступать к активным действиям, например, переманить специалиста. Данный метод эффективно работает если есть доступ к нужному работнику. Например, при открытии филиала банка, которого ранее не было в городе, требовались менеджеры по продажам физическим лицам, операционисты, кассиры. Размещение на сайте работы особого отклика не дало. Было принято решение ходить по офисам других банков, наблюдать за работой специалистов, качеству оказываемых услуг. Затем самым, на наш взгляд, квалифицированным и дружелюбным, оставляли визитки и предложение о работе. Обещано так же было вознаграждение, если они порекомендуют своего коллегу, который в последствии перейдет работать в наш банк. Вакансии были закрыты за месяц, включая "отработку" кандидатом 14 дней при увольнении.

Следующим этапом подбора является проведение собеседований. Обычно первичное происходит с рекрутером в телефонном режиме, где задаются вопросы по резюме, личные вопросы и предлагается назначить время для дальнейшего интервью. В крупных бюрократических предприятиях, число собеседований может иметь значительное количество этапов, в зависимости от должности. Совет, который можно дать в таком случае: переводите собеседования в онлайн формат. При разговоре с кандидатом необходимо предоставлять достоверную информацию о рабочем процессе. Нужно честно сказать, если работнику придется задерживаться после окончания рабочего дня и в каких случаях; если придется восстанавливать утраченную рабочую информацию, т.к. предыдущий сотрудник удалил все наработки; если будут установлены жесткие сроки для выполнения работы; если официальное трудоустройство предусмотрено только после прохождения испытательного срока; если заработная плата состоит из официальной части и бонусов и т.д.

В процессе собеседования рекрутеры используют различные механизмы оценки кандидатов, например:

• профессиональное тестирование – проведение тестирование по наличию знаний в определенных областях; либо тесты профессиональных возможностей, например вербальные и числовые тесты;

• интервью по компетенциям – определяется имеет ли кандидат компетенции, необходимые для выполнения трудовой функции);

• ситуационные кейсы – моделируются рабочие ситуации/задачи, которые кандидат должен решить;

Самым эффективным и достаточно затратным является ассесмент-центр. Данный метод включает разнообразные способы оценки: опрос, тестирование, ролевые игры, решение задач. Обычно он длится от 5 до 8 часов с небольшими перерывами, включает одновременное участие от 5 до 15 кандидатов. В оценке участвует нечетное количество наблюдателей, обычно от 5-ти человек, по 4 сторонам и один центральный. Они фиксируют ответы участников, а так же оценивают по заранее определенным критериям кандидатов.

По всем кандидатам, прошедших отбор, следует запрашивать характеристики с предыдущих мест работы (в телефонном режиме), особенно если в компании отсутствует служба безопасности.

Если на предприятии проверка кандидата занимает более 5 дней, необходимо раз в 3 дня созваниваться с потенциальным сотрудником, давать обратную связь об этапах проверки. По итогам собеседования и проверки, делается предложение о работе, кандидату, достигшему наибольших результатов, например, отправляется оффер на электронную почту. И ура, кандидат дает согласие.

Но после наступления момента, когда можно закрыть вакансию, расслабляться рано. Нередки случаи, когда кандидат в первый рабочий день уходит на обед и... больше не возвращается, в лучшем случае, позвонит и сообщит, что передумал работать. И данные проблемы происходят не только с рабочим персоналом, но и достаточно квалифицированными специалистами.  Для исключения подобных ситуаций, необходимо помочь адаптироваться новому сотруднику, независимо опытный это работник или только начинает строить свою карьеру.

Адаптация начинается еще на этапе подбора. После финального интервью и перед направлением оффера, желательно рассказать подробнее о корпоративной культуре, о рабочем месте и средствах труда (кабинет или открытый офис, если возможно указать ПК или ноутбук будет предоставлен), есть ли парковка, нужно ли проходить досмотр на входе/выходе, что можно проносить на территорию предприятия, посвятить в нюансы и специфику, действующие в компании. Например, в моей практике был случай, когда кандидат на должность руководителя отдела персонала гипермаркета прошел 2 собеседования, ассесмент-центр, финальное интервью с директором центрального офиса, принял оффер, но в день трудоустройства, когда ожидал подготовки трудового договора, взял буклет для нового сотрудника, где прочел, что обеденный перерыв с... по ... и в этот период запрещается покидать пределы гипермаркета из-за действующей системы досмотра. Для кандидата это условие оказалось неприемлемым и он отказался от дальнейшего трудоустройства. Он задал вопрос почему не предупредили заранее, на что менеджер по персоналу сказала, что посчитала это неважным.

После направления оффера и его принятия, предлагаю направлять welcome-буклет, в которых кратко описать деятельность компании и продукт/услуги, которые она реализует. Ее ценности и миссию. Указать схему территории, если она масштабная, обозначить и подписать нужные здания, план офиса. Прописать очередность трудоустройства. Если в компании необходимо получать различные доступы, оформлять заявки, это также следует описать. Welcome-буклеты вручаются каждому сотруднику, независимо от должности/профессии.

Первичная адаптация обычно длится 2 недели и очень важна, так как статистика уволившихся в первый год работы говорит, что решение уйти кандидат принимает именно в этот период.

В первый рабочий день важно соблюсти процедуру трудоустройства, подписать с сотрудником документы и провести инструктажи по охране труда. Далее показать рабочее место, места общего пользования и познакомить с коллегами, которые занимаю единое пространство, а так же с кем в ближайшее время предстоит взаимодействовать и получать всю необходимую информацию.

В связи с большой загруженностью сотрудников, очень часто не выделяется наставник для новичка, что является огромной ошибкой. Так как даже для работника с опытом, необходимо ввести в должность и показать нюансы работы в данном конкретном предприятии.

Огромную роль играют первые дни нахождения на работе и тот персонал, который окружает новичка. Зачастую, коллеги с негативом обсуждают рабочие ситуации, что нагнетает обстановку и создает отрицательное впечатление. Такое поведение необходимо отслеживать и жестко пресекать. Например, в женский "дружный" коллектив трудоустроился специалист, молодая девушка с опытом работы. Рабочее место ей выделили в кабинете, где сидело 12 человек. Через неделю происходит ситуация, в которой сотруднику, который работает с основания филиала поручают переделать работу специалиста, которая отработала месяц и ушла на больничный. В порыве негативных эмоций, она изрекает: "– Понаберут молодых тупых куриц, потом за ними переделывай". И подобные высказывания от нескольких старичков новичок слушал неделю. Надо полагать, что впечатление сложилось негативное, да еще и ввод в должность осуществлялся набегами. Через 3 недели новый сотрудник уволился. Опасность такого рода увольнения – отрицательное влияние на бренд компании, т.к. разочарованный сотрудник распространяет негативные отзывы о компании.

Еще одна ошибка в работе с новым сотрудником – ожидать от него сверхбыстрой и результативной работы в первые дни. Пример из жизни. На должность бухгалтера по работе с первичной документацией принят сотрудник со стажем. В первый день ей поставили 4 коробки счет-фактур за несколько месяцев. Из-за большой текучести персонала бухгалтерии документы некогда было занести в программу. В пол дня, что остались после трудоустройства, программа постоянно зависала, на второй день новичка привлекли к другой работе. На третий день подошла главный бухгалтер с линейкой и замерила стопку документов, которые были обработаны. Она сфотографировала и направила фото директору по персоналу с комментарием, что какого медленного и не опытного работника ей подобрали. Сотруднице же она сказала, что если в рабочее время нет возможности вносить данные, то есть ночное время.

На четвертый день сотрудник написала заявление на увольнение. Но ее сумели удержать, сказав что это была проверка на стрессоустойчивость и она ее замечательно прошла. Главного бухгалтера лишили месячной премии за подобное поведение, т.к. данная история дошла до генерального директора. Поэтому очень важно в первые 2 недели создавать комфортную психологическую атмосферу новичку, закреплять опытного наставника, освобождая его части нагрузки по должности и контролировать адекватность выставления задач руководителем. Раз в неделю в неформальной обстановке получать обратную связь от нового сотрудника и от его коллег, о сложностях и успехах работы и далее выстраивать последующую систему адаптации в зависимости от сложившейся ситуации.