Новый уровень принятия управленческих решений: Часть 2

В предыдущей части, где были описаны проблемы, связанные с процессом принятия решений, мы уже затрагивали тему фрейминга. Во второй части раскроем её чуть подробнее.

Для начала напомню, что под эффектом фрейминга подразумевается когнитивное искажение, благодаря которому человек предвзято относится к получаемой информации. Факты остаются фактами, однако подача и акценты искажают их смысл в пользу определённой трактовки.

Как фрейминг формирует наш взгляд

Важно понимать, что фрейминг радикально меняет наше восприятие риска, и это может привести к самовредительству. Люди ценят гарантированный выигрыш больше, чем вероятный выигрыш с равной или большей ожидаемой стоимостью. С потерями дело обстоит наоборот. Люди обесценивают гарантированные потери больше, чем вероятные. Выигрыши и потери оцениваются с личной точки зрения, и этой точкой зрения можно манипулировать в зависимости от того, как сформулирована и представлена проблема.

Искажение восприятия или манипулирование подачей информации - все это свидетельства самовредительства. Это может, например, привести к "невозвратным затратам",когда вы продолжаете финансирование неудачного проекта без возврата инвестиций. Люди, как правило, не хотят мириться с заведомым проигрышем и поэтому готовы делать неразумные ставки в надежде выйти в плюс. Они будут продолжать выбрасывать деньги на ветер, лишь бы не разувериться в своей изначальной ставке.

Принятие более обоснованных решений в процессе принятия управленческих решений

Разбивайте сложные задачи на более простые и фокусируйтесь на их решении. При таком подходе можно с меньшими потерями найти способ потерпеть неудачу, восстановиться и попробовать снова, что открывает возможности для экспериментов. Фокус на небольших задачах также минимизирует риск самообмана. Когда задача небольшая, ивы знаете, что нужно делать для её решения, остаётся не так много простора для самооправданий. Создание "одной таблетки" для лечения всех форм рака - пример проблемы, которая слишком велика и требует слишком много времени для решения, а потому её удобно постоянно откладывать в долгий ящик.

Одним из ключевых моментов в развитии ориентации на цель является тщательный выбор системы принятия решений - не позволяйте ей выбирать вас. Создавайте альтернативные системы, оценивайте их и выбирайте наиболее подходящую.

Не стесняйтесь переосмысливать, если обнаружите, что используете неадекватную структуру. Еще раз повторю: увеличение количества альтернатив или повышение качества анализа никогда не компенсирует плохую структуру.

Руссо и Шумейкер (1989) предлагают список мыслей, вредных для процесса принятия решений:

1. Предположение, что если в команде много умных людей, то правильный выбор появится сам собой.

2. Мысль, что углубление в анализ предположений, сделанных во время обсуждения стратегии - лишняя трата времени.

3. Предположение, что вы можете держать всю информацию в голове, вместо того чтобы следовать систематической процедуре принятия окончательного решения.

4. Отказ от принятия критики своего предложения в пользу защиты эго.

5. Предположение, что можно обойтись без систематических записей и контроля процесса принятия решений.

Групповое мышление и его влияние на принятие решений

Хотя группы, вероятно, превосходят отдельных людей, объединения людей не превращаются в суперкомпьютеры. Могут возникнуть конфликты или другие предубеждения, например, групповое мышление (когда внутреннее единство и взаимосвязанность группы доминируют в процессе принятия решений над логикой). Следовательно, идеи, противоречащие представлениям группы, могут получить меньше внимания. Когда это происходит, группе нужна помощь, чтобы принимать эффективные групповые решения.

Если вы оказались в группе, которая неэффективно принимает решения, попробуйте дать понять группе или ее руководителю - независимо от любого давления, что вы считаете, что система может не подходить. Естественно, будьте готовы к сопротивлению.

Рамки оценки и варианты действий

При оценке альтернативных вариантов действий следует рассматривать только осуществимые альтернативы. Более того, следует обсуждать и оценивать только те различия между альтернативами, которые имеют значение.

Поскольку результаты альтернатив, использованных в прошлом, известны, оценивайте только будущее.

Также не стоит тратить время на вариации одной альтернативы (вариации на тему); они только утяжеляют анализ и не являются необходимыми.

Оценивая альтернативы, вы всегда имеете дело с неопределенностью, двусмысленностью и риском, а также определяете, когда следует прекратить сбор информации. Почти все важные решения, которые мы принимаем, связаны с неопределенностью, которая представляет собой отсутствие четкого понимания будущего. Двусмысленность - это отсутствие ясности в отношении целей и результатов, что влияет на их ценность и осложняет выбор между альтернативами.

Риск - это серьезность последствий решения. Неопределенность означает, что вы рискуете временем, а нерешительность и уклонение от ответственности - это пустая трата драгоценного времени.

Неопределенность включает в себя:

• Вероятность того, что проект принесет прибыль.

• Срок окупаемости инвестиций.

• Вопросы о том, какова реальная стоимость сделки/проекта.

Неопределенность измеряется при оценке альтернатив, когда экспертов просят указать уровень их уверенности. "Я на 80 % уверен, что это произойдет"; "Я на 20 % уверен, что это произойдет" и т.д.

Легко провести аналогию с прогнозом погоды. Если прогноз предсказывает вероятность дождя на завтра 50% или выше, вы можете взять с собой зонтик. Если вероятность 100%, вы можете остаться дома. Двусмысленность можно устранить до принятия решения, в то время как неопределенность и риск необходимо оценить - их можно устранить только со временем и после принятия решения.

Двусмысленность включает в себя следующие вопросы:

• Какие критерии будут использованы для оценки альтернатив?

• Какие результаты будут определять успех проекта/стратегии?

• Каких экспертов использовать и о чем спрашивать?

• Кто должен быть вовлечен в процесс принятия и реализации решений?

Работа с неопределенностью и неоднозначностью в процессе принятия управленческих решений

Большинство традиционных процессов принятия решений не приспособлены для адекватной работы с двусмысленностью и неопределенностью. Если неопределенность приводит к интуитивным решениям лидеров, то неоднозначность часто приводит к тому, что один человек начинает свою собственную игру или команда решает "просто сделать что-нибудь", чтобы продвинуть дело.

Одновременное пребывание в состоянии неопределенности может привести к параличу анализа, когда решение не принимается. Многие менеджеры склонны игнорировать неопределенность, а не бороться с ней, не говоря уже о том, чтобы использовать ее в своих интересах. Любой анализ, который мы проводим, требует от нас определенных предположений относительно рисков. Ключевым моментом является то, делаете ли вы явные предположения с использованием вероятности или делаете необоснованные догадки.

Когда знаний достаточно?

После того как альтернативы были сформированы и оценены с точки зрения неопределенности и риска, следующий шаг - анализ ценности новой информации. Ценность или отсутствие ценности новой информации можно рассчитать. Когда решение принимает группа, происходит разделение ответственности - никто не хочет встать и сказать: "Давайте решать". Слишком много данных или слишком долгое принятие решений вредно для вас самих. Бывают случаи, когда сбор дополнительных данных не добавляет новых знаний - тем временем на работе люди ждут, когда вы примете решение.

Полагаться на память или систематические процедуры для принятия эффективных управленческих решений

Менеджеры часто умеют обманывать самих себя относительно обратной связи и неспособны корректно интерпретировать данные. Вера в то, что они могут держать всю информацию в голове, вместо того чтобы следовать систематическим или статистическим процедурам при сравнении альтернатив, всегда приводит к неприятностям.

Полагаться только на опыт, а не на мнение эксперта опасно, поскольку может привести к некачественному анализу. Отсутствие инструментов для анализа альтернатив никогда не может быть оправданием плохого анализа в эпоху Интернета.

"Угождение боссу" при принятии управленческих решений может привести к фатальным последствиям

Часто менеджеры хотят "угодить боссу" и принимают решения, которые его удовлетворят. В результате они могут быть необъективны при разработке альтернатив, оценке и принятии окончательного решения. Это может привести к принятию неверного решения.

Иногда менеджеры эгоцентричны и принимают решения для себя, а не для организации. Эгоцентричное руководство может сбить организацию с поставленных целей и лишить финансов, так что в конечном итоге конкуренты догонят ее. Если вы обнаружите, что вам нужно уговаривать себя, прежде чем действовать, изучите ситуацию более внимательно, чтобы определить, правильное ли решение вы принимаете.

Взгляд через призму опыта и функций

Некоторые руководители могут мыслить только через призму своего опыта. Например, когда над проблемой работают специалисты по производству и финансам, проблемы отдельных людей стоят на повестке дня ниже, чем проблемы их взаимодействия.

Следовательно, большинство их решений - это производственные процессы/инструменты или финансовые средства защиты. В результате во время внедрения вероятными причинами неудач будут "проблемы людей" (потому что они не были должным образом учтены и не были разработаны запасные варианты на этапе принятия решений). Проанализируйте свою команду, чтобы определить, какой перспективы не хватает.

Большинство из нас подходят к любой задаче как к "проблеме", фокусируются на том, что не работает, и создают альтернативные варианты решения. Однако мы редко обращаемся к позитивной перспективе. Используя её, можно понять, что работает и почему. Застревание в рамках негативной перспективы порой лишь мешает.

Цените то, о чем вы не знаете, в процессе принятия управленческих решений

То, чего мы не знаем, может быть так же важно, как и то, что мы знаем. Думать или притворяться, что вы что-то знаете, когда на самом деле это не так, вредно в первую очередь для нас самих. Когда молодой руководитель говорит о предмете, в котором не разбирается, мало кто вмешается и поправит его. Другой пример - когда руководители общаются с людьми со схожим опытом и делают одни и те же предположения, не рассматривая последствий допущений, сделанных при формировании или анализе.

Обратите внимание на тех, чья перспектива в принятии решений отличается от вашей

Постоянно заставляйте себя задавать серию вопросов "что, если", которые заставят вас задуматься о новых возможностях. Обращайте внимание на мнения на периферии вашей команды - именно там находятся несогласные. Вникать в позиции таких людей бывает сложно, но необходимо. Бизнес находится в состоянии постоянных изменений, и изменения, противоречащие привычному укладу, часто игнорируются.

"Интуиция" против аналитики в процессе принятия решений

Принятие управленческих решений и решение проблем - сложные процессы с множеством возможностей для самоограничения. У каждого лидера всегда идет война за использование "интуиции" против аналитики в принятии решений.

Успешное использование интуиции невозможно повторить, и именно поэтому она ценна. Она также может предполагать более творческий подход к решению задач. Именно поэтому принятие решений - это и искусство, и наука.

Решения должны быть обоснованными, своевременными, обеспечивать поддержку сотрудников и помогать организации достигать своих целей. Это бремя, которое несут все менеджеры и лидеры на своих должностях. Каждый из нас обязан устранять любые препятствия, которые мы сами себе создаем, ведь их так много в этих сложных процессах.

Вот несколько простых шагов, которые помогут вам начать:

1. Сформулируйте проблему тремя разными способами и спросите себя, чем они отличаются.

2. Определите, не склонны ли вы к риску.

Ключевой алгоритм поведения, которого следует придерживаться при формулировании проблемы, являются:

1) Выберите проблему.

2) Перефразируйте проблему. Перефразируйте ее несколько раз разными способами - берите отдельные слова и заменяйте их синонимами.

3) Повысьте свою осведомленность о проблеме, взглянув на нее с разных точек зрения:

• рассмотрите этические и юридические аспекты;

• как бы вы сформулировали эту проблему х недель назад?

• если бы вы не хотели рисковать, как бы вы определили проблему?

• если бы деньги не были целью, как бы вы определили проблему?

• переверните ситуацию и посмотрите, как вы к ней относитесь.

4) Сформулируйте ее с точки зрения различных заинтересованных сторон - финансов, производства, человеческих ресурсов. Как бы ее сформулировали наши сотрудники или клиент?

5) Перечислите и оспорьте все предположения. Проверьте каждое предположение на обоснованность.

6) Спросите, насколько изменилась проблема, когда вы скорректировали свою структуру.