Новый уровень принятия управленческих решений. Часть 1

Сдержанность в принятии управленческих решений

Все лидеры принимают решения - некоторые требуют сложного анализа, некоторые так же просты, как бросок монетки. Но в обоих случаях посторонние мысли и внешние раздражители могут наложить множество ограничений, которые могут помешать лидерам решать проблемы в меру своих возможностей.

Некоторые аспекты процесса принятия решений, которые могут быть поставлены под угрозу в результате помех, включают:

Выбор проблемы.
Определение проблемы.
Формирование группы по принятию решений.
Сбор качественной информации для сравнения и выбора между альтернативами.
Поиск и выбор отличных и / или уникальных решений.
Весь процесс осуществления.
Контроль за результатами принятых решений.

Ошибки в любой из этих областей могут привести к неудовлетворительным результатам в процессе принятия решений. Любой человек может стать "экспертом" в этих процессах, просто получив доступ к Интернету и просматривая все "семиэтапные модели", но понимание того, где лидеры могут совершить ошибку, которая осложнит процесс принятия решения, является ключом к исключительному лидерству.

Что движет (плохими) управленческими решениями?

Решения могут приниматься на основе эмоций или без рассмотрения достаточного количества альтернатив или информации. Лидеры могут также принимать неправильные решения из-за ограниченного видения, пытаясь удовлетворить всех или уклоняясь от принятия решений из страха ответственности.

Решения, основанные на личных предпочтениях, а не на том, что является правильным для организации и её миссии, безусловно, могут иметь негативные последствия для всех участников. Правильное решение будет учитывать то, что знает человек или группа, как они оценивают вероятность успеха для каждого доступного результата, и это будет соответствовать их отношению к риску.

Плохое решение - это решение, которое противоречит тому, чего хочет организация или что она может себе позволить. Руководители принимают сотни решений и зачастую ставят себя в невыгодное положение.

Принятие решений становится затруднительным, когда:

настоящий человек, принимающий решения, отстранён от команды;
когда несколько несвязанных людей ответственны за окончательное принятие решения;
цели не установлены и рамки не поняты;
отсутствует четкое определение успеха;
в случае недостаточности данных и / или альтернатив, генерируемых командой или когда имеющиеся варианты недостаточно проанализированы.
человек, ответственный за принятие решений, завален информацией, которую он не может обработать;
неопределённость и риск плохо проанализированы;
стратегия выстраивается исключительно на основании последних событий и новостей;
отсутствует понимание, стоит ли принимать решение, или же стоит продолжить исследования.

Традиционные процессы принятия управленческих решений

Традиционный подход к принятию решений предполагает, что руководитель анализирует ситуацию и предлагает решение, основанное на его предположениях и прошлом опыте. Затем группа проводит анализ затрат и результатов, составляет экономическое обоснование и представляет результаты анализа лицу, принимающему решение, которое затем использует их для обоснования своего решения. Это очень распространено, и вы наверняка видели эту схему в действии.

Если отдел, занимающийся анализом, поддерживает решение, предложенное лицом, принимающим решение, такой подход будет полностью соответствовать потребностям влиятельных групп внутри компании. Если результаты экономического обоснования противоречат или не поддерживают предложение лица, принимающего решение, следствием этого могут стать бесконечные запросы дополнительной информации. Начинается процесс самовредительства, когда во избежание ответственности принятие решения бесконечно откладывается.

Почему проекты так часто терпят неудачу?

Неудачи в реализации инициатив по изменению в организациях широко распространены, банальны и дорогостоящи. Вышеупомянутые типы стратегий принятия решений могут быть причиной того, что так много проектов в бизнесе терпят неудачу. Средний уровень неудач составляет 73%, а по некоторым данным - до 93%. От проектов отказываются примерно в 30% случаев, а совместные предприятия терпят неудачу в 61% случаев.

Так много известно о том, как использовать принятие решений для успешного выбора проекта с высокой ожидаемой экономической отдачей и как применять процессы управления изменениями для улучшения реализации. Почему же тогда неудачи повторяются с такой завидной частотой?

Ответ кроется в самовредительстве. Все начинается с плохого анализа и принятия решений. Непонимание процесса, неправильная постановка проблемы - все это приводит к неадекватному решению проблемы или к разрастанию самой проблемы, использованию решения проблемы для ухода от ответственности, избегания риска или неопределенности. Все это методы самовредительства. Ваши решения могут иметь большое влияние - на вас, ваших сотрудников, вашу организацию и вашу карьеру.

Плохое принятие решений - неумение правильно сформулировать проблему

Руководители часто ставят себя в невыгодное положение, когда не умеют правильно сформулировать проблему. Фрейминг - это то, как мы структурируем решение в нашем сознании, чтобы мы могли искать альтернативные варианты решения проблемы. Неправильная постановка проблемы может быть результатом незнания того, чего вы не знаете, или невнимания к тому, что вы знаете.

Мы часто хотим поспешить с формированием каркаса и сразу перейти к поиску решений. Это все равно что вести машину, не сверившись с картой и не спросив дорогу. Игнорирование предположений, сделанных при формировании фреймов, подвергает нас риску и может привести к тому, что лидеры начнут действовать, не понимая ни проблемы, ни диапазона решений. Лучше всего решать правильную проблему. Всегда помните, что хороший анализ никогда не компенсирует плохую структуру.

"Ползучесть решений" - пример того, как можно самостоятельно затруднить принятие решений

Случалось ли вам бывать на командном совещании, где долгое время рассуждают об одном и том же, а через 45 минут обсуждение идёт уже на совершенно другую тему, и вместо одной проблемы вы уже решаете две? Это и есть "ползучесть решения" - когда проблема начинается с малого, а затем продолжает расти, пока не становится слишком большой для команды.

Следствием этого является отсутствие фокуса на том, что действительно важно. Кроме того, на восприятие некоторых людей влияет их прошлое. Если в детстве вы выиграли слишком много трофеев, вы можете ожидать, что будете побеждать каждый раз, когда участвуете в соревнованиях. Такая структура заставит вас чувствовать себя неудачником, заняв второе место. Если вы думали о том, как здорово было бы занять второе место, то второе место - это хорошо, а не плохо.

Правильно заданный вопрос содержит половину ответа

Существует множество способов создать фреймы самостоятельно; просто помните, что хорошо сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Предрассудки, влияющие на принятие управленческих решений

Предрассудки восприятия (линзы, через которые мы фильтруем свой опыт и теряем объективность в оценках людей и ситуаций) также влияют на принятие решений.

Конформационное предубеждение заставляет вас выстраивать свою систему в пользу информации, которая подтверждает ваши убеждения. Окружение себя командой, которая постоянно соглашается с вами может быть не самой лучшей идеей. Если вы набираете людей, слепых к вашим предубеждениям, вы рискуете стать слишком самоуверенным, узколобым или близоруким в своих решениях. У каждого из нас есть группы "Своих" и "Чужих". "Своим" - больше, "Чужим" - меньше.

При собеседовании с кандидатами один из них может выглядеть и вести себя так же, как и вы. У вас тот же опыт и те же взгляды. Возможно, вы даже ходили в одну школу. Этот кандидат вызывает у вас чувство комфорта, и поэтому у вас больше шансов предпочесть его другим, потенциально более квалифицированным кандидатам.

По определению, когда вы принимаете необъективные решения, вы игнорируете или избегаете часть информации - сознательно или подсознательно. Чтобы минимизировать эту проблему, общайтесь с коллегами, придерживающимися противоположных взглядов, или найдите информацию, которая опровергнет ваши предубеждения (например, на собеседовании). Такой подход "адвоката дьявола" поможет вам обнаружить и распознать информацию, которая в противном случае была бы упущена или обесценена.