Менеджмент: встреча один на один как инструмент управления
Такой инструмент управления, как встреча один на один, имеет несколько синонимичных названий: 1-on-1, one-on-one, просто 1:1. Суть этого инструмента в том, что руководитель регулярно с глазу на глаз беседует с каждым своим подчинённым. Таким образом менеджер постоянно получает обратную связь, которая помогает ему направлять развитие сотрудника, при необходимости регулировать его эмоциональное состояние, понимать, чего человек ожидает от работы в компании и от её руководства, а также скорректировать эти ожидания. Сотруднику встреча один на один даёт возможность поделиться своими проблемами, запросить помощи в их решении, выдвинуть рационализаторские и оптимизаторские предложения, а также убедиться в том, что он двигается в верном направлении и руководство им довольно.
Обеим сторонам встреча один на один позволяет наладить взаимопонимание, обрести уверенность друг в друге, установить более тесный личный и профессиональный контакт. Регулярность one-on-one может быть разной – от еженедельной до ежеквартальной. Всё зависит от текущей ситуации в компании и от потребностей конкретного сотрудника. С новичками нужно общаться чаще, чем со старожилами. Во время кризисов и штормов лучше беседовать с людьми больше, чем в периоды, когда полёт нормальный. Если компания ведёт проектную деятельность, то на этапе подбора команды встречи 1:1 необходимы, а на этапах формирования и становления команды они, скорее, противопоказаны.
Правила проведения встреч один на один
Заранее подготовиться к встрече, продумать вопросы и проблемы, которые необходимо обсудить. Иногда имеет смысл отправить этот список своему подчинённому, чтобы он знал, о чём будет идти речь.
За несколько дней до беседы напомнить сотруднику о ней и попросить и его подготовиться к ней.
Заложить на встречу минимум 30 минут, а лучше – 45.
Провести small-talk в начале встречи, чтобы разрядить обстановку и настроиться на конструктивное общение.
Взять инициативу в свои руки и рассказать что-то о себе, если сотрудник не готов сразу говорить открыто.
Слушать активно, не отвлекаясь на оповещения, проверку электронной почты и т. д. Это обеспечит психологический комфорт коммуникации.
Поговорить о прошлом: все ли договорённости и задачи выполнены, похвалить сотрудника.
Поговорить о настоящем: обсудить текущие проблемы и планы, поинтересоваться потребностями подчинённого, запросить обратную связь о себе как о руководителе.
Поговорить о будущем: поделиться своими ожиданиями от сотрудника, презентовать грядущие изменения и т. д.
Зафиксировать договорённости и назначать дату следующей встречи.
Во время встречи делать заметки – на бумаге или в компьютере/телефоне. В заметках нужно фиксировать детали, поскольку память всего не удержит.
Напомнить сотруднику, что в случае острой необходимости он может запросить встречу один на один вне графика.
Задавать преимущественно открытые вопросы, чтобы человек мог думать и решать самостоятельно, а также нести ответственность за свои слова и поступки. О чём должны быть эти вопросы? Текущее и общее эмоциональное состояние сотрудника, его рабочая нагрузка, трудности, с которыми он сталкивается, его отношения с коллегами, карьерные перспективы, личные проблемы.
Гарантировать сотруднику конфиденциальность, особенно нюансов, касающихся его частной жизни.
Отменять встречу только в случае форс-мажора. И всё равно общаться, даже если здесь и сейчас нет ничего срочного и/или особенно актуального. Это укрепит доверие и позволит поддерживать контакт между менеджером и сотрудником.
Ведь, напомню, главная цель встреч один на один – это обмен обратной связью. Менеджер узнаёт мнение сотрудника о компании и о себе как о руководителе, а его подчинённый получает поддержку. Чтобы всегда достигать этой цели, управленцу стоит избегать следующих ошибок.
Ошибки при проведении встреч один на один
не объяснять сотруднику, зачем она нужна, и принуждать его к таким встречам;
не проявлять эмпатию, игнорировать эмоциональное состояние человека;
не разнообразить встречи и проводить их под копирку как с одним сотрудником, так и со всеми подчинёнными;
не выстраивать доверие и сводить one-on-one к болтовне или светскому трёпу;
не слушать подчинённого, быть на своей волне и упрямо гнуть свою линию;
не включать регулярные встречи в своё расписание;
не давать сотруднику самостоятельности и брать решение всех проблем и вопросов на себя.
Встреча один на один – это эффективный управленческий инструмент, позволяющий выстроить доверительные отношения и с каждым конкретным сотрудников, и с коллективом в целом. Лучшие результаты он даёт на длинной дистанции, поскольку помогает сделать команду более сплочённой и способствует оперативному решению текущих вопросов, не позволяя им перерасти в серьёзные проблемы.
Комментарии 0