Корпоративная культура как основа мотивации

Известно, что методы материальной мотивации эффективны только на короткое время и хороши в основном для того, чтобы привлечь необходимого сотрудника, поскольку, выбирая работодателя, специалист прежде всего смотрит на уровень заработной платы. А дальше человеку нужно предлагать что-то большее, что-то нематериальное, чтобы он оставался в организации и трудился на её благо. Как раз в этом неоценимую роль играет корпоративная культура, которая помогает влиять на мотивацию работников опосредованно, через миссию, правила, ценности и другие элементы.

Просто говоря, когда весь коллектив компании усвоил нормы корпоративной культуры, то внутри компании формируется чёткая прямая зависимость: если специалист работает добросовестно и продуктивно, то система всегда мотивирует его продолжать в том же духе, а иногда премирует – материально или нематериально. Если же, человек не справляется со своими обязанностями, то система реагирует на это отрицательно, но чаще всего старается помочь выйти на необходимую производительность труда (дополнительное обучение, повышение квалификации, поддержка руководителя или наставника и т. д.). Или же человек покидает компанию и уходит туда, где он может нормально работать с теми hard и soft skills, что у него есть.

Рассмотрим ключевые мотивирующие факторы в корпоративной культуре.

Возможность личной и профессиональной реализации

Взрослый человек проводит на работе плюс-минус треть своего времени, поэтому, конечно, каждый хочет, во-первых, раскрыть заложенный в него природой потенциал, а во-вторых, получать удовольствие и от процесса, и от результата, и в-третьих, быть полезным компании, обществу и даже государству. Для многих работников важно проявлять инициативу и участвовать в принятии решений, касающихся их обязанностей, а также оптимизировать свой труд, совершенствовать те бизнес-процессы, в которых он участвует, улучшать оборудование, упрощать технологические процессы и т. д. При этом о продвижении по службе речь может и не идти. Человек будет долгое время работать на одном месте и развиваться вглубь, т. е. становится экспертом в своей узкой нише.

Сюда же следует отнести так называемую горизонтальную карьеру, когда специалист в рамках одной компании регулярно меняет сферу деятельности. Например, сотрудник call-центра становится менеджером по продажам, а потом переходит на должность ресерчера или рекрутера и под.

Давно замечено: если человек верит в себя и в своё дело, постоянно растёт как специалист, то деньги для него – это не главный мотив работать. Если же такой веры нет, то деньги, наоборот, становятся самоцелью.

Постоянное информирование

Специалист должен знать, что происходит в компании, куда и как она идёт, стабильна ли она, каковы её цели и совпадают ли они с его целями. Если такое совпадение случается, то работник становится максимально лояльным. Допустим, человек работает на производстве медицинского оборудования, например, аппаратов искусственной вентиляции лёгких, и понимает, что его труд помогает спасать людям жизни и возвращать им здоровье, а компания декларирует это как свою миссию. Значит, и работник, и работодатель двигаются в одном направлении.

Развитые внутренние коммуникации

Здесь я имею в виду, во-первых, обычное живое человеческое общение на профессиональные и личные темы. Да, да, на личные тоже. И не только во время обеда или до начала трудового дня и после его окончания, но и в самый разгар работы. Люди – не машины. Им нужно переключаться и отвлекаться.

Плюс, всегда нужно помнить, что общение вместе с движением и обучением – неотъемлемые составляющие хорошего физического и психического самочувствия. Можно сказать, что это залог здоровья и без них люди часто начинают хандрить, в чём все мы убедились во время противоковидной самоизоляции.

Во-вторых, развитые внутренние коммуникации – это регулярные общие формальные и неформальные встречи, на которых люди обмениваются мнениями и идеями, дают друг другу обратную связь, высказывают конструктивную критику и проч. Такие встречи демонстрируют, что компания и её руководство открыты для общения, а значит, уверены в себе и в завтрашнем дне.

Карьерный рост

Здесь речь идёт о классической карьерной лестнице: был линейным сотрудником – стал менеджером среднего звена. Дальше выбился в заместители, а потом занял кресло руководителя. Вертикальная карьера интересует небольшое число наёмных работников, но потребности этого меньшинства обязательно нужно учитывать, тем более что это выгодно и самой компании, ведь она воспитывает собственные управленческие кадры, а значит, их не нужно будет привлекать со свободного рынка труда, что всегда обходится существенно дороже.

Мы поговорили о том, как корпоративная культура помогает мотивировать персонал. Однако возможна ситуация, когда она, наоборот, демотивирует работников. Такое случается, если в компании существуют следующие явления:

Эмоциональное давление

В это понятие вкладывают разного рода негативные воздействия, возникающие в отношениях специалист-коллектив и начальник-подчинённый. Если человеку всё время намекают, что его могут уволить, и он трудится из страха потерять работу, то это эмоциональное давление. Если специалист выполняет свои обязанности из чувства вины, которое ему внушил начальник или коллега, то это эмоциональное давление. Если сотрудник работает за себя и за того парня, чтобы другие оценили его и/или приняли как равного, то это эмоциональное давление. Список можно продолжить, включив в него манипуляции, угрозы и другие запрещённые приёмы.

Здесь ещё важно понимать, в каком стиле нужно общаться с работниками. Если это авторитарный стиль в духе «мы посовещались, и я решил» или «топ-менеджмент поставил перед нами такую-то задачу, и мы любой ценой должны её выполнить», то это тоже эмоциональное давление. Лучше формулировать так: «Топ-менеджмент поставил перед нами такую-то задачу, чтобы и наши клиенты, и наши сотрудники получили пользу». Допустим, супермаркет ставит кассы самообслуживания, чтобы покупатели меньше времени проводили в очередях и чтобы нагрузка на кассиров снизилась. Либо: «Мы посовещались и коллегиально приняли следующие решения…»

Экономическое давление

Этот вид демотивации возникает, когда система оплаты труда построена так, что за любую оплошность человек лишается части заработка. Например, какого-то процента от премии. Конечно, такие явления встречаются редко и будут встречаться всё реже, однако некоторые руководители всё ещё считают, что кнут эффективнее пряника. Это ошибочная точка зрения. Если от неё не отказаться, то текучесть персонала будет чудовищной.

Инерция

У работника была миссия, была цель, но в потоке рабочих и личных забот он потерял их. И вот он уже просто таскает камни, а не строит храм. Такой специалист идёт на работу как на каторгу, зато с удовольствием бежит домой. И, конечно, ни о каком мотивированном и производительном труде здесь не может быть и речи. Отсидел от звонка до звонка, хоть как-то выполнил свои обязанности, и хорошо.

Названные мотивирующие факторы, заложенные в корпоративной культуре, нужно использовать разумно, избегая крайностей. Например, не нужно развивать специалистов нон-стоп, чтобы они 8 месяцев в году учились и только 3 – работали. А за демотивирующими факторами нужно следить и нивелировать или минимизировать их воздействие на сотрудников. В этом случае корпоративная культура действительно станет основой мотивации персонала.