Как внедрить проектное управление

Внедрение проектного управления в компании – это по сути первый проект, который она должна успешно завершить. И тогда все другие проекты, реализуемые в этой организации, будут иметь высокие шансы закончиться удачно.

Чтобы частично или полностью перевести бизнес на проектный менеджмент, необходимо последовательно пройти 5 этапов. Каждый из них может именоваться по-разному. На мой взгляд, удобнее, когда названия этих шагов сформулированы в виде вопроса.

Этап № 1. Для чего нужно проектное управление?

Конечно, в конкретной компании, собственник и/или руководство которой думает, стоит ли выстраивать у себя такую систему менеджмента. Люди, принимающие это решение, являются инициаторами создания проектного управления, а те, кто будет реализовывать его непосредственно, – внедренцами.

Так вот, инициаторы могут исходить из одной или нескольких предпосылок:

• Погоня за модой. Другие внедрили, и мы внедрим. Мы ведь передовая компания и не хуже остальных.

• Следование рекомендации. Её могут дать как специалисты (консультанты, аудиторы), так и любые доброжелатели (и в кавычках, и без них). Хорошо известно, что проектное управление – эффективная система менеджмента, а о том, что она подходит не всем и не всегда, многие забывают.

• Внедрение изменений. В компании всё идёт хорошо, ситуация в целом устраивает, однако хочется большего (большей доходности, большей доли рынка и т. д.), и сугубо процессный подход кажется неподходящим. Поэтому инициаторы и решают внедрить проектное управление, ведь у них создалось впечатление, что так они обойдутся малой кровью – нововведений минимум, а результата максимум. Такой подход, безусловно, ошибочен.

• Компенсация неэффективного руководства путём замены управленческой системы. Ещё один заведомо неверный расчёт. Если нынешние менеджеры плохо справляются с операционной деятельностью – повторяющимися типовыми процессами, то сопровождение проекта – уникальной завершаемой творческой работы, над которой трудится целая команда специалистов, – им тем более не по плечу. Для внедрения проектного управления нужно будет менять менеджерский состав.

• Достижение тактических и стратегических целей развития.

Конечно, нет хороших или плохих, правильных или неправильных предпосылок, а также подходящих и неподходящих условий. Важно, чтобы и внедренцы, и инициаторы ориентировались по одной карте местности, то есть их цели совпадали, и они руководствовались одними и теми же измеримыми критериями, которые помогут понять, верный ли путь внедрения проектного управления выбран.

То есть основная цель этого этапа – понять, действительно ли в этой компании в данный момент необходимо строить проектное управление или лучше выбрать иной способ развития.

Этап № 2. Что именно нам нужно получить?

На этом этапе происходит, во-первых, конкретизация целей внедрения проектного менеджмента и оценка возможностей компании достичь их с учётом существующих возможностей и имеющихся ограничений, а во-вторых, определение тех границ, за которое заходить нельзя (бюджет, кадровые решения и проч.). Иными словами, необходимо проанализировать текущую ситуацию и оценить, насколько компания готова перейти на проектное управление, и сформулировать задачи, которых реально достичь. Это необходимо, чтобы избежать ситуации, когда планы строятся на вырост: менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники не готовы к нововведениям, но идёт расчёт на то, что они дозреют по ходу дела. Так не получится. Эти процессы должны идти последовательно, а не параллельно, то есть сначала личная и профессиональная готовность к изменениям, затем сами изменения. И если такой готовности здесь и сейчас нет, то и проектное управление нужно внедрять позже, когда бы она появится – через год, два и т. д.

Другая важная задача – это соотнести поставленные цели, ожидания инициаторов внедрения, а также готовность компании к нововведениям. Здесь точно будут нестыковки, расхождения и противоречия. Их нужно найти и зафиксировать, поскольку справиться с известным можно, а с неизвестным нельзя. При этом нужно помнить, что люди могут чересчур оптимистично оценивать свою и чужую готовность, то есть на словах всё прекрасно, а на деле может начаться явный или скрытый саботаж. Способов безошибочно оценить эту готовность нет, зато обычно есть возможности разрешить любые противоречия. Вопрос лишь в той цене, в которую это решение обойдётся каждой из заинтересованных сторон.

Этап № 3. Какова расстановка сил? Кто за проектное управление, а кто против него?

Из тех, кто будет вовлечён в создание проектного управления, обычно примерно 20 % за, столько же против, а остальные колеблются. Те, кто «не с нами», могут быть превращены в сторонников или «нейтрализованы». Как лучше действовать, решает руководитель проекта, поскольку выявление центров влияния и работа с ними – его обязанность. Инструменты этой работы хорошо описаны, их можно изучить самостоятельно или пройти специальные курсы.

В процессе внедрения проектного управления ответственному за него придётся лавировать между различными интересами и силами, находить и удерживать точку баланса, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Вот почему специалист по проектному менеджменту обязан виртуозно работать с людьми, понимать, что у каждого есть убеждения, ограничения и своё представление о том, как есть и как должно быть, и превосходно объяснить картину мира одного человека другому человеку, чтобы все нашли точки соприкосновения и посмотрели в нужном направлении.

На этом этапе должен быть разработан план мероприятий, которые помогут уменьшить сопротивление проектному управлению и его саботаж.

Этап № 4. Каким образом лучше выстраивать проектное управление?

На этом этапе нужно составить план, определить бюджет, спрогнозировать риски, предусмотреть способы их минимизации (предотвращения), понять кадровые потребности, выбрать программное обеспечение для реализации проектного управления и проч. Детализацию этих процессов можно посмотреть в известных методологиях управления проектами.

Я же обращу ваше внимание на факторы, которые нужно постоянно держать в поле зрения:

1. Методология, которая должна быть выбрана в соответствии с особенностями компании и под них же адаптирована.

2. Ключевые участники процесса внедрения (сторонники, противники, нейтральные центры влияния). Как показать выгоду тем, кто против? Как перетянуть их на свою сторону?

3. Объём внедрения. Ставим проектное управление во всей компании или только в некоторых подразделениях?

4. Права, обязанности, ответственность. Кто будет принимать решения? Здесь возможны два варианта. Первый: есть идеолог, который выбирает, как и куда идти, и есть администратор, реализующий это решение на практике. Второй: названные двое + проектный офис, методически поддерживающий процесс внедрения.

5. Контроль. Команда внедрения обязана знать, какие задачи и к какому сроку она должна выполнить, а для разных уровней менеджмента стоит определить реперные точки, по которым будет определяться успешность прохождения того или иного этапа.

То есть на этом этапе нужно понять, как есть сейчас и как должно стать, когда проектное управление будет внедрено.

Этап № 5. Как запустить первый проект?

Для начала его нужно выбрать. Это может быть самый простой в реализации или наиболее проблемный, чтобы сходу доказать эффективность внедряемой системы управления. И здесь начинается самое интересное, потому что в процессе обычно меняются все вводные, начиная от законодательства и проектной документации и заканчивая целями внедрения. И это нормально! Главное – корректировать свои действия вслед за изменениями внутренней и/или внешней среды и двигаться вперёд.

Внедрение проектного управления – процесс долгий. В среднем он занимает год или два, так что тем, кто его сопровождает, необходимо запастись терпением. Но в конце пути оно будет должным образом вознаграждено: грамотно выстроенный проектный менеджмент позволит компании стабильно развиваться долгое время.