Как создать на предприятии мотивирующую обстановку

Осознанно или неосознанно руководство предприятия формирует условия, в которых мотивация каждого сотрудника проявляется или не проявляется. В этой части главы мы опишем инструменты создания мотивирующей обстановки на предприятии и объясним, когда они действуют.

Развивайте культуру ориентированности на цель

Согласование целей — один из самых действенных инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчинённому, а разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мо­тивированным в очень высокой степени.

Преимущества систем согласования целей

​Что нужно для удачного согласования целей?

Прежде всего, вы должны уметь находить и формулиро­вать цели, достижение которых даст желаемый резуль­тат. Окажутся ли они актуальными для предприятия и од­новременно интересными для сотрудников, зависит от двух факторов; во-первых, насколько верно вы как руко­водитель оцениваете квалификацию своих подчинённых; во-вторых, понимаете ли вы, какие цели выгодны и для предприятия в целом, и для каждого из сотрудников.

Согласование целей – часть культуры ведения предприятия

Система согласования целей ведёт к успеху только тогда, когда является частью политики предприятия. Она должна быть авторитетной для всего предприятия и являться нормой для руководителя, по-настоящему заинтересованного в мотивации подчинённых.

На что следует обратить внимание?

• Заручитесь поддержкой высшего эшелона руководства (топ-менеджмента) — только тогда политика согласования целей даст должный эффект.

• Стремитесь к разноплановым целям. Так вы пред­отвратите одностороннюю ориентацию на увели­чение оборота предприятия, ослабляющую моти­вацию сотрудников.

• Если не все руководители умеют использовать си­стему согласования целей и добиваться взаимопо­нимания на переговорах, связанных с данными воп­росами, обучите их этому.

• Следите за тем, чтобы у сотрудников была достаточная свобода действий. В противном случае они утратят чувство ответственности, что лишит сис­тему согласования целей смысла.

Формуляр согласования целей

Как выглядит формуляр, применяемый в системе согла­сования целей? Следующий пример показывает, что в оформлении допускается определённая свобода дей­ствий. Не обольщайтесь! В применении этой системы тоже нужны опыт и соответствующая компетентность.

Оплата труда. Почему деньги – это ещё не все?

Деньги удовлетворяют потребности

В принципе деньги всего лишь удовлетворяют определённые потребности:

• Потребность в качественном питании и приличном жилье.

Основные потребности в еде, питье и жилье в наших широтах в общем удовлетворены. Более высокий уровень жизни (в этой области) может позволить себе толь­ко тот, кто получает соответствующее жалованье.

• Потребность в защищённости.

Материальная обеспеченность, несомненно, даёт чувство защищённости. Если человек знает, что его работа предоставляет ему честную возможность не тревожиться о материальной стороне жизни, он до­рожит ею и трудится с максимальной самоотдачей.

• Признание.

Эту потребность, разумеется, нельзя удовлетворить только высоким жалованьем. Тем не менее призна­ние — составная часть оплаты, в том смысле, что вы­сокое качество труда и оплачивается высоко.

• Самореализация.

Новые системы оплаты включают различные возмож­ности самореализации. Как правило, это не только вопрос оплаты труда — речь может идти, например, о гибких моделях использования рабочего времени.

Компоненты и действие системы оплаты труда

«Оплата труда» и «жалованье» — понятия не идентичные. Понятие «жалованье» служит для обозначения основной заработной платы, а «оплата труда», поми­мо основной, включает любое вознаграждение за произведённую работу — премии (бонусы); долгосрочные и краткосрочные выплаты, определяемые долей уча­стия сотрудника в успехе всего предприятия или его отдела; возможность пользоваться служебной маши­ной; так называемый социальный пакет (страхование и т.д.). Видимо, более уместным здесь было бы выра­жение «общая оплата труда».

В конечном счете общая оплата труда — это сумма всех наличных и безналичных компонентов оплаты, включая так называемые доходы, получаемые в нату­ральной форме. В сегодняшней Германии, например, просматривается тенденция к более гибкой системе оплаты, что является реакцией на постоянно растущие стартовые оклады в развивающихся отраслях.

Но такая гибкость стала возможной только с определе­нием различных форм и размеров премий (бонусов), например, за индивидуальные заслуги, выполнение за­дачи командой, успех фирмы.

Составляющие оплаты труда и их мотивирующее действие

Приведенная ниже таблица дает представление о том, как различные компоненты оплаты труда соотносят­ся с мотивацией и как их следует применять:

Переменная доля повышается

Несмотря на многократно звучавшую критику, мы всту­пили на путь акционирования (shareholder-value-model) с явно более высокой переменной долей. В этом просмат­ривается желание руководства, чтобы сотрудники вели себя так, словно работают на собственном предприятии.

Тенденции общей оплаты труда

Данные консалтинговой фирмы «Oxford-Консалтинг ( www.oxford-consult.ru )».

Ещё немного, и эта тенденция станет реальностью. С повышением переменной доли участия в виде кратко­срочных премий в случае успеха и введением или, вернее, выделением доли, побуждающей каждого сотруд­ника содействовать дальнейшему процветанию предпри­ятия, сотрудники превратятся из служащих в партнёров.

Некоторым модели shareholder-value могут пока­заться рискованными и малопривлекательными. Од­нако этот вид оплаты, базирующийся главным обра­зом на самостоятельности и чувстве ответствен­ности сотрудников, несомненно, является для них стимулом работать именно на этом, а не каком-то другом предприятии.

Модели карьерного роста создают дополнительные стимулы

Сотрудники, стремящиеся сделать карьеру, работают энергичнее, если видят пути служебного роста. Пред­ставители этого стремящегося вверх типа сотрудни­ков смотрят в будущее и придают значение тому, что­бы предприятие предоставляло возможности для про­фессионального роста. Таких сотрудников можно очень хорошо мотивировать специальными моделями карьерного роста. Признаки этих моделей:

• они описывают, каким образом может происходить рост сотрудника на предприятии — и в плане про­движения по служебной лестнице, и в плане повы­шения компетентности;

• они предоставляют сотрудникам возможность вы­бора;

• они представляют собой взаимное обязательство предприятия и сотрудника пройти вместе долгий путь.

Последний пункт имеет особое значение, если учесть, как часто сегодня меняют работу. Возможность кор­ректировать или варьировать избранную модель карь­ерного роста даёт сотруднику великолепный шанс осу­ществлять на рабочем месте свои долгосрочные цели.

Преимущества моделей карьерного роста: 

У моделей карьерного роста есть еще и то преимуще­ство, что с их помощью набор персонала происходит более целенаправленно, поскольку профессиональ­ный рост сотрудников ориентирован в основном на модели.

Затраты на поиск и привлечение специалистов и ру­ководителей со стороны существенно меньше, если руководящие посты занимают специалисты, обучен­ные на самом предприятии.

Привязать сотрудников к предприятию

Причиной, по которой следовало бы развивать модели карьерного роста, является не только мотивация. Речь идет также о том, чтобы приобрести для предприятия квалифицированных кандидатов и удержать их. А они се­годня хотят знать о привлекательных для них возможно­стях роста. В последнее время люди, интересующиеся работой на каком-либо предприятии, очень хорошо ин­формированы. С помощью Интернета можно быстро уз­нать, в какой другой компании реально более быстрое карьерное продвижение, так что привязанность к пред­приятию и мотивация плавно перетекают друг в друга.

Модели карьерного роста тоже должны расти

Естественно, в различные периоды жизни у работни­ков предприятия могут быть очень разные представле­ния о том, как они должны жить дальше, поэтому мо­дели карьерного роста обязаны быть гибкими и расти вместе с изменяющимися потребностями сотрудников.

На каждом отрезке карьеры у работника могут быть разные приоритеты. Ожидания в начале карьеры час­то расходятся с тем, к чему стремятся сотрудники в середине пути. Руководитель должен быть в курсе этих изменений, потому что только тогда можно сплани­ровать модель карьерного роста подчинённого, отве­чающую его изменившимся потребностям.

Что интересует сотрудника в начале карьеры?

В начале карьеры главная задача — желание повысить квалификацию и проявить себя. Людям хочется непре­рывно расти и заслужить высокую оценку руководи­теля. Относительно выражена потребность в показа­телях статуса: в высоком жалованье или служебном автомобиле. Они демонстрируют, что ты успешен и тебя ценят как хорошего специалиста.

Ожидания сотрудников в начале карьеры можно резю­мировать приблизительно так: «Вот я. Я хочу многого добиться. Где это возможно? Кто мне поможет?»

Что интересует сотрудников в середине карьеры?

В середине карьеры сотрудники уже знают свои сла­бые и сильные стороны и в дальнейшем хотят полу­чать задания, соответствующие своим данным. Их желание исправить недостатки уменьшается хотя бы потому, что со временем все труднее исправить определённые качества.

Умонастроение сотрудника на этом этапе можно опи­сать следующим образом: «Я знаю, что я могу и чего хочу. Я такой, какой есть, и хочу извлечь из этого мак­симальную пользу. Я уже добился успеха и в дальней­шем хочу быть успешным работником».

​Понятие о карьере меняется

Модель карьерного роста должна учитывать не толь­ко ожидания сотрудников. Столь же важен здесь и об­щепринятый взгляд на карьеру.

По мере развития специализации (вследствие свя­занного с этим исчезновения иерархической лестни­цы) карьера все чаще понимается исключительно как профессиональный рост. На все меньшем количестве предприятий можно встретить настоящее продвиже­ние по служебной лестнице.

• ​Сегодня

  • Продвижение по служебной лестнице

  • Право принимать решения

  • Повышение жалованья

  • Символы статуса

  • Работа внутри жёстких структур

• ​Вчера

  • Рост ответственности

  • Расширение сфер влияния

  • Работа над проектами

  • Личный профессио­нальный рост

  • Возможность сбалан­сированности личной жизни

​Требования к моделям карьерного роста

Давайте ещё раз обобщим то, на что надо обратить внимание при планировании и претворении в жизнь моделей карьерного роста.

■ Этапы карьерного роста должны соответствовать потребностям предприятия. В модели нужно отра­зить все профессиональные требования к сотруд­нику и прописать все его функции.

■ Модель должна быть как можно более гибкой и открытой, позволяющей учитывать и сильные, и слабые стороны сотрудников.

■ Все этапы карьерного роста, указанные в модели, должны быть достижимыми. Если это не так, пред­приятие теряет доверие сотрудников.

■ Карьерному росту должны сопутствовать факуль­тативные обучающие мероприятия (курсы повыше­ния квалификации, тренинги, консультации более опытных коллег, коучинг).

■ Продвижение по службе должно сопровождаться соответствующим состоянию рынка изменением оплаты труда.

■ Должна существовать возможность открытого обсуж­дения «шагов назад» (например, из-за изменений в личной жизни или потому, что другие сферы жизни потребовали большего внимания). Нужно уважать решение сотрудника. Недопустимы неформальные санкции и снижение оценки его работы и успеха.

Нельзя применять модель карьерного роста дог­матически. Нужно делать исключения и гибко ула­живать ситуацию, если это необходимо, а гибкость и квалифицированность сотрудника того стоят.

Правильная мотивация при изменениях на предприятии

Тот, кто начал и проводит изменения на предприятии, взял на себя нелёгкую задачу, ведь сложность заклю­чается не только в том, чтобы подготовить и ввести изменения. Вы должны суметь убедить людей в необ­ходимости изменений на предприятии.

Сопротивление изменениям

Прежде всего, новые методы работы, новые перспекти­вы должны быть вначале поняты и приняты сотрудника­ми, а затем претворены в жизнь. Зачастую проблемы возникают уже на этом этапе. Почему?

Любые изменения вызывают страх

Сложности в процессе изменений в большинстве случа­ев возникают не в результате умственной негибкости, как может показаться на первый взгляд, а из-за чувства не­уверенности. «Ведь сегодня, работая по старинке, мы вполне успешны. Если мы изменимся, то еще неизвест­но, что будет», — часто именно эта мысль вызывает не­уверенность и медлительность в одобрении изменений.

Подобного рода сомнения, разумеется, оправданны. К тому же такое отношение всегда показывает нам, что на нашем предприятии существуют гарантии успеха, которые нужно защитить, чтобы они не пропали после изменений.

С другой стороны, задача руководителя — заботить­ся о том, чтобы не успокаиваться на достигнутом, ибо это приводит к застою. Нужно выработать у сотрудников осознание того, что именно изменения стаби­лизируют и умножают успех предприятия.

Создать мотивацию к изменениям — значит объяснить, что опасения и неуверенность — часть жизни, но именно они открывают новые горизонты.

Объяснять необходимость изменений следует позитивно

Необходимость перемен можно обосновать следующи­ми принципиальными позитивными положениями.

• Просто, но верно: мир изменяется — и это естественно.

• Невозможно не меняться. Поскольку жизнь постоян­но идёт вперёд, как раз попытка удержаться в рамках достигнутого и приведёт к тому, что предпри­ятие не сможет приспособиться к новым условиям.

• Если предприятие хочет завоевать надёжное поло­жение, оно должно постоянно изменяться. Изме­нения не самоцель; они означают улучшение, ук­репление, надёжность.

Что необходимо для успешных изменений?

Если хотите, чтобы изменения прошли удачно, вам нужны: с одной стороны, высокое качество нового ре­шения, с другой — высокая мотивация участников к тому, чтобы действительно что-то изменить.

Участие на всех этапах

Люди охотнее идентифицируют себя с вещами, кото­рые они сделали сами. Используйте этот факт. У сотрудников, которые могут участвовать в изменениях, до и после изменений будет больше обязательств по отношению к предприятию.

Типичное поведение сотрудников в ходе изменений

Конструктивное отношение к сопротивлению

Сопротивление полезно. Оно напоминает о том, что действительно стоит сохранить; не даёт действовать, только чтобы действовать; оберегает нас от попада­ния в тупик.

Руководителям следует относиться к сопротивлению сотрудников изменениям как к чему-то само собой ра­зумеющемуся. Негативное отношение сотрудников, например, скепсис или подчёркнутое несогласие, со­вершенно закономерны.

Изменение происходит в пять этапов

Путь к стимулирующей мотивацию организации изме­нений включает пять этапов:

• описание проблемы;

• определение целей;

• проект;

• претворение в жизнь;

• контроль результатов.

На каждом этапе перемен вам следует поддерживать тесный контакт с сотрудниками, мотивируя их к рабо­те и конструктивно встречая сопротивление.

Конструктивно относиться к сопротивляющимся (а та­кое отношение необходимо, чтобы склонить как мож­но больше сотрудников на свою сторону. Кроме того, это гарантия оптимальной линии поведения по отно­шению к «борцам-одиночкам»). В этой ситуации вам помогут ответы на следующие вопросы.

Контрольная таблица: Руководство для разных этапов изменений

Программы по удерживанию сотрудников

Мотивация сотрудников — эффективное средство уменьшения количества пропусков на работе и текуче­сти кадров. Консультантов по работе с персоналом очень часто спрашивают: как можно эффективно ис­пользовать этот инструмент на предприятии?

В данной связи часто употребляется понятие «retention» (от англ. to retain — удерживать; сохранять). Цель так называемых программ по удерживанию кадров — спе­циальными действиями привязать сотрудников (в особенности высокопроизводительных) к фирме. С по­мощью этих программ предприятия также реагируют на прозрачность рынка труда, когда у каждого есть возможность проверить, сколько он на самом деле стоит.

Удерживание — комплекс мероприятий, способству­ющих привязыванию сотрудников к предприятию.

Мероприятия, входящие в программы по удерживанию сотрудников

В первую очередь нужно выяснить, каковы внутрипро­изводственные причины увольнения сотрудника (по­тому что целенаправленно можно исследовать толь­ко эти причины). Затем разрабатываются мероприя­тия для предотвращения дальнейших увольнений. Од­новременно делается все возможное, чтобы усилить те факторы, которые привязывают сотрудников к фирме.

Следовательно, в программах по закреплению кадров используются, как правило, две стратегии, а имен­но: устранение причин увольнений и упрочение свя­зи сотрудника с предприятием. Обе стратегии долж­ны работать одновременно.

Причины увольнений

Мы различаем здесь «пусковые механизмы» и «усили­тели». «Пусковые механизмы» — это собственно при­чины увольнения, в то время как «усилители» могут уси­лить тенденции — как тенденцию остаться на предприя­тии, так и тенденцию уволиться. Эти факторы не всегда можно на 100% отделить друг от друга: некоторые из них бывают как «пусковыми», так и «усиливающими».

акторы, удерживающие сотрудников на предприятии

Факторы, упрочивающие привязанность сотрудника к предприятию и дающие ему уверенность в том, что он сделал правильный выбор, так же многообразны, как и причины, по которым люди увольняются.

Анализировать причины, согласовывать меры

Проводить программу по удерживанию сотрудников прежде всего означает создавать на предприятии мо­тивирующую обстановку.

По нашему мнению, хитрость состоит в том, чтобы не «выстреливать» одновременно всеми возможными мерами, устраивая грандиозный «фейерверк» (по принципу «чем больше, тем лучше»); разве что вы хотите посмотреть, как различные меры нейтрализу­ют друг друга и сеют беспокойство на предприятии.

Скорее, цель должна заключаться в том, чтобы понять, какие главные явления на предприятии тормозят мо­тивацию, а затем с помощью немногих, но тем более целенаправленных мер воздействовать на те участки, на которых существуют проблемы.

Вот почему люди, ответственные за введение програм­мы по удерживанию сотрудников, должны не только интуитивно следовать внезапно возникшим идеям, но и придавать большое значение, в частности, анализу ситуации, потому что без точного понимания причин увольнений весь комплекс удерживающих мер очень быстро станет «игрой втёмную»: можно попасть в де­сятку, но чаще всего — в «молоко».

Следующая контрольная таблица покажет вам раз­нообразные меры по усилению факторов, удержи­вающих сотрудников на предприятии.

Контрольная таблица: Так можно усилить факторы, удерживающие сотрудников

Уровни программ по удерживанию сотрудников

Таким образом, программы по закреплению охваты­вают три уровня:

• уровень предприятия

• уровень руко­водства

• уровень сотрудников.

Уровни программ по удерживанию сотрудников

Уровень предприятия

Предприятие оказывает внутреннее и внешнее воздей­ствие на работающих. Обе эти формы могут упрочи­вать связь сотрудника с фирмой. Следовательно, на этом уровне (уровне предприятия) решают вопрос: как позиционировать предприятие в качестве привлека­тельного бренда, чтобы усилить эмоциональную и де­ловую связанность сотрудников с фирмой.

Уровень руководства

На этом уровне главными темами являются качество сти­мулов и непосредственная работа руководителей, так как они оказывают наибольшее воздействие на процесс мотивации. На этом уровне также происходит исполь­зование инструментов руководства и стимулирования.

Уровень сотрудников

На этом уровне занимаются возможностями саморе­ализации и полного проявления способностей сотруд­ников. Здесь речь идёт о мерах по поддержанию про­изводительности труда, об оказании помощи в лич­ном профессиональном развитии и о предоставлении большего количества свободного времени, чтобы со­трудники могли посвящать себя также каким-то важ­ным для них областям жизни вне рамок профессии.

Инструменты мотивации должны подходить друг другу

Только от потребностей вашего предприятия зависит, ограничитесь ли вы при проведении анализа и изме­нений отдельными уровнями или будете действовать на всех сразу. Естественно, возможно и то, и другое. Важным является согласование отдельных мер. В кон­це концов, вы ведь не стремитесь получить большое количество не связанных друг с другом «благополуч­ных островков», а хотите создать осмысленное целое. Например, система оплаты труда должна гармонировать с системой согласования целей, а та в свою очередь на­ходить адекватное дополнение в предлагаемых возмож­ностях повышения квалификации, поэтому при данной работе действует правило: лучше сделать вначале два шага, а не четыре, но зато в одном направлении и чётко, а уж потом планировать следующий шаг.

Расширение полномочий: от сотрудничества к партнёрству

Руководители хотят иметь дело с думающими, заин­тересованными и самостоятельными сотрудниками, короче, с партнёрами.

«Расширение властных полномочий» (empowerment) — ключевое понятие в процессе, который превращает, на­пример, офис в сервисный центр, а подразделения с самоуправлением — в филиалы, ориентированные на клиентов и оказывающие внутренние услуги.

Процесс переосмысления

С расширением властных полномочий часто связаны проекты, длящиеся один-два года. Они несут с собой но­вое распределение задач, ответственности и принятия решений, но прежде всего — принципиальное переос­мысление. Зачастую это трудный процесс, протекающий не гладко, но преследующий определённую цель, а имен­но – создать условия, при которых каждый сотрудник получает свободу действия и принятия решений. Чтобы стать предпринимателем, ему нужно научиться действо­вать самостоятельно, самому нести ответственность и развить в себе умение ориентироваться на клиентов.

Решения и организационный уровень

Имеем ли мы организационную структуру, соответству­ющую нашим целям? Является ли эта структура действен­ной и гибкой, создаёт ли она порядок и надёжность?

Если документация на предприятии играет чрезвычай­но важную роль, а работа ведётся в высшей степени формализовано и с большим количеством указаний и директив, значит, существующая организационная структура излишне «эшелонирована»: включает слиш­ком много отделов.

С другой стороны, постоянная неуверенность сотруд­ников во время принятия решений может указывать на то, что отделов не хватает или они недостаточно дифференцированы.

Простор и границы

Оправдано ли существующее распределение труда? Нет ли слишком сильной тенденции к тэйлоризму или, наоборот, к чрезмерному «генеральству», при котором действия экспертов пробуксовывают?

По объёму и содержанию контактов между подраз­делениями можно понять, эффективно ли имеющее­ся на предприятии распределение задач.

Например, созданы многочисленные проектные груп­пы, члены которых обрабатывают по сложному вре­менному графику многообразные, частично пере­крывающие друг друга темы. Это может быть призна­ком того, что имеющуюся структуру надо заменить но­вой, которая смогла бы достовернее отражать зада­чи, стоящие перед предприятием. Особенно это отно­сится к тем случаям, когда сотрудники чувствуют, что от сплошных проектов у них уже совсем нет време­ни на выполнение собственной работы.

Но можно представить себе и такие случаи, в которых необходимо как раз более тесное переплетение задач.

Неформальные структуры и пути

Неформальные структуры и пути возникают, как пра­вило, не случайно. Часто они служат важным сред­ством получения необходимой для работы информа­ции, которую официальным путём можно получить, лишь потратив много труда и времени. И если не­формальный путь работает лучше, чем формальный, то им и пользуются.

Существование множества таких каналов указывает на большой скрытый потенциал оптимизации предприятия, который необходимо открыть. В данном отношении сотрудники предприятия — наилучшие оптимизаторы.

Чтобы идти путём расширения полномочий, пред­приятию, прежде всего, необходимы:

• мужество и воля к изменениям;

• оптимизм;

• уверенность в своих сотрудниках и их способно­стях.

Заключение

Искренне надеюсь, что это пособие заставит вас задуматься о своих целях, о предприятии, вашем стиле руковод­ства и сотрудниках.

Поразмыслив, переходите к делу, поскольку вам впол­не по силам добиться перемен.

Может быть, вам уже давно досаждают какие-то мо­менты и в собственном поведении, и в том, как скла­дываются обстоятельства. Если вы воспользуетесь хотя бы не­которыми нашими советами, вам будет легче решать, с чем вы готовы мириться, а что хотите изменить во что бы то ни стало. Возможно, вы даже придёте к решению покинуть фирму, поскольку она не даёт вам воз­можностей полной самореализации.

Ясно одно: вы сами будете отвечать за все перемены. Может быть, вы предпочтёте подождать, пока первый шаг к изменениям сделает кто-нибудь другой. Но этот первый шаг должен предпринять человек, действи­тельно желающий изменений. Ждать их — означает тормозить их. Если знаете, что надо сделать, — дей­ствуйте! Мы уверены: у вас есть необходимая для это­го мотивация.