Как работать с эмоциональными триггерами, на которые нельзя повлиять

В прошлый раз мы начали большую тему, связанную с эмоциональным интеллектом, а именно рассмотрели триггеры, из-за которых у нас появляются те или иные эмоции.

Мы определили, что все триггеры можно разделить на две большие группы: часть из них поддается воздействию, часть – нет. Соответственно, если в нашей власти уменьшить действие триггера или совсем его исключить, то логично это сделать. Речь про те, что ведут к эмоциям, которые не очень хочется испытывать часто. И наоборот, чтобы испытывать нужные эмоции, например радость, можно самому планировать определённые действия или события, которые вызывают данные чувства.

А вот что делать с триггерами, которые не зависят от нас? Именно про них и пойдёт речь. Но первое, на что я обращу внимание, – соотношение пунктов в одном и другом случае. Здесь есть интересный аспект. Если посмотреть на двух людей, каждый из которых, например, выписал по 20 триггеров, то окажется, что у одного влиянию поддаются 18, а у другого – 2. Почему так? Дело в том, что у каждого из нас есть свои установки, рамки, границы, которые и определяют разницу.

Есть такие понятия – «круг влияния» и «круг забот». И, как мы видим, соотношение кругов у каждого человека разное.

Поэтому первый шаг, который я предлагаю сделать, – это пересмотреть факторы, попавшие в «круг забот». Есть такое выражение в менеджменте: «Если я не могу контролировать что-то, то я этим не управляю». Достаточно глупо ждать качественного улучшения жизни, если ей управляет кто-то другой. Нужно обязательно максимально расширять круг влияния, чтобы получить инструменты для управления данными триггерами. Это называется проактивный подход к жизни. Кто-то жалуется: «У меня неинтересная работа, плохие клиенты, малый заработок» – и из-за этого постоянно подвержен стрессу. Поддаются ли влиянию эти факторы? Конечно! Можно найти новую работу, начать сотрудничество с новыми клиентами, стать профессиональнее, чтобы получать более достойное вознаграждение за труд. Но кто-то понимает и делает это, а кто-то живёт по инерции.

При этом не нужно уходить в другую крайность: всегда останутся триггеры, на которые влиять невозможно. Так, например, в холодных продажах всегда будут отказы, в переговорном процессе никто не избавит от клиентов-манипуляторов или хамов, всегда рядом безжалостные конкуренты, экономические и политические факторы. Что же делать с ними, ведь они также влияют на уровень стресса (именно поэтому данная часть и называется «круг забот»). Рассмотрим четыре приёма:

Изменение отношения к ситуации, или Взгляд на проблему под другим углом

Возьмём пример с возражающими клиентами, которых не любят многие менеджеры, ведь такие клиенты придираются к деталям, задают миллион вопросов, торгуются и забирают всю жизненную энергию. В одной из книг Бодо Шеффера я прочитал: «Все клиенты делятся на три категории. Первые купят всегда, независимо от роли менеджера. У них есть объективная потребность. Вторые – не купят ни при каких обстоятельствах. Они слишком лояльны конкурентам, имеют родственные связи, им не подходит продукт и т. д. Третьи – как раз те, которых описали – могут приобрести, если менеджер докажет, что именно его предложение самое интересное». И если смотреть на этих клиентов не только с точки зрения выполнения планов, но и с позиции развития, то только третья категория заставляет развиваться и повышать профессионализм. А значит, их можно рассматривать как бесплатный тренинг на рабочем месте, позволяющий с каждым разом становиться всё лучше. Это один из вариантов пересмотра отношения к ситуации.

Футуризм

Само название в переводе говорит за себя. «Взгляд в будущее» – так можно было бы перевести. Если какая-то ситуация случается, то есть два варианта: первый, неэффективный – корить себя за неудачу и уходить в длительный стресс, но с точки зрения результата ничего не поменяется. Второй – пережить этот момент, извлечь плюсы и стать более сильным. «Футуризм» как раз про второе. Т. е. мы пытаемся найти позитивные последствия случившейся ситуации. Например, менеджер потерпел серьёзную неудачу на переговорах, получилось заключить сделку на крайне невыгодных условиях для себя. Что здесь может быть хорошего? Во-первых, стало ясно, как не нужно было действовать. Во-вторых, можно понять, какие инструменты использовал оппонент. Видимо, они стали для нас открытием. Но теперь и мы можем использовать их на следующих переговорах и сдвигать условия уже в свою пользу. В-третьих, можно отметить, что ничего хуже быть не может и смело отправляться на другие переговоры, и т. д.

Вести себя как будто

Когда мы испытываем эмоции, то это заметно. Радостный человек улыбается, использует открытые жесты, его голос становится мягким и приятным. Человек в гневе морщит лоб, кричит, его мускулы напряжены. Т. е. эмоция ведёт к конкретному поведению. Учёные доказали, что наш мозг можно обмануть. Если мы начинаем вести себя определённым образом, то под воздействием гормонов вырабатывается эмоция. Кстати, многие, наверное, читали в книгах по продажам, что нужно улыбаться в трубку, даже если настроение не располагает. Это отражение данного пункта. Для реализации этого приема нужно задать себе вопрос: «А что бы я делал, как бы выглядел, если бы ситуация была другой, не вызывающей стресс и негатив?». После чего через некоторое усилие сделать именно так.

Давайте опять рассмотрим пример из продаж. Менеджеру не нравится какой-то клиент: возможно, он грубит или не пунктуален, а может быть, долго принимает решение или просто не похож по психологическому типажу. Приезжая к такому клиенту, менеджер увеличивает дистанцию, так как демонстрирует ответное отношение. А что делал бы менеджер, если бы ехал к любимому клиенту? Возможно, захватил бы подарок или начал разговор с шутки. Совершенно точно, улыбался бы и общался открыто, по-доброму. Именно так можно попробовать себя вести. Сначала будет сложно, но потом отношение поменяется, и этот клиент не будет выглядеть так уж ужасно, а возможно, и сам оппонент поменяет отношения, видя, как с ним общаются.

А будет ли это иметь значение через…?

Каждый раз, когда случается какая-то ситуация, имеющая не очень приятные последствия, первыми в голову приходят мысли: «Ну всё, с этим точно невозможно жить, я неудачник, у меня всегда всё плохо, эта профессия или должность мне не подходят». Мы живо реагируем на происходящее, гиперболизируя последствия. Очень отрезвляет вопрос: «А будет ли это иметь значение через неделю, месяц, год?». Так, например, менеджер совершал холодные звонки и вдруг наткнулся на сильную эмоциональную реакцию клиента, который не просто отказал, а сделал это агрессивно, в нецензурной форме и т. д. В этот момент всем хочется завершить работу в продажах и уйти в длительную депрессию.

А будет ли этот бурный ответ иметь значение через неделю? Скорее всего, нет: «Ну да, я буду его помнить, но за это время пройдут ещё десятки удачных и неудачных звонков, поэтому данный клиент растворится в череде других». А через месяц? «Скорее всего, если и буду вспоминать, то с улыбкой от того, какие неадекватные люди бывают». Так если ситуация не является важной уже через неделю, то нужно ли вообще переживать? Это пустяк, мелочь, не требующая нашего внимания.

Важно помнить, что опасность представляет не краткосрочный стресс, он встречается у всех, ведь мы живые люди, а длительное воздействие. И задача нашего эмоционального интеллекта – уберечь от долгого психологического напряжения. А для этого мы или устраняем факторы, или меняем к ним отношение. Именно разница в подходе объясняет тот факт, что два человека, живущие примерно в одинаковых условиях и работающие в одной компании, психологически чувствуют себя по-разному. Факторы стресса одни и те же, но реакция разная. Именно поэтому эмоциональный интеллект так важен на работе и в жизни.