Как менеджеру по продажам распределить время по клиентам

Мы начинаем цикл статей на тему личной эффективности персонала, работающего в продажах. И первое, о чем поговорим, — это распределение времени. Думаю, многие знают такой популярный инструмент, как принцип Парето: 20 % выполненных задач дают 80 % успеха.

Что он значит в работе менеджера по продажам? Какие клиенты должны быть в приоритете? Здесь уместно поговорить о том, что о клиентах нужно знать два момента (в контексте планирования). Первый – объем закупок сейчас. Данную цифру найти легко – достаточно выгрузить ее из системы. Иными словами, нужно понять, какое количество клиентов образуют эти самые 80 % продаж. У кого-то это один клиент, у кого-то – пять. Очевидно, что в данном случае первый менеджер находится в более опасной ситуации, так как зависит от единственного большого клиента, которого в случае чего некем будет заменить. Кроме того, если клиент узнает про подобное распределение, то может воспользоваться своим положением на переговорах.

Как правило, рейтинг большинства менеджеров по работе с клиентами образуется, исходя из этих данных, но их недостаточно. Нужен еще один показатель: потенциал клиента.

Потенциал – это показатель совокупных закупок клиента по той товарной группе или услуге, которую продает компания. Т. е. условно, если компания продает электрику на завод, то данный клиент может закупать у нескольких поставщиков. Вот этот объем и будет потенциалом клиента. Более подробно про потенциал клиента расскажу в отдельной статье.

Как эти данные применить в реальном планировании?

Принцип приоритетности работы с клиентами

Как известно, эффективнее тот, кто более правильно планирует свое рабочее время. В работе с клиентами есть два принципа, который дают принципиально разный результат.

Первый принцип можно назвать термином, который часто используют компании сферы FMCG – Fi Fo: First In, First Out («первым пришел — первым ушел»). По-другому его можно назвать «принципом кассира». Это неэффективный способ работы в большинстве сфер продаж. Суть его проста: менеджер при расстановке приоритетов руководствуется лишь временем обращения. Клиент А прислал заявку в 9 утра, значит, ее первую и отработаю. Потом на очереди клиент Б, приславший свой заказ в 09:30, и т. д. Т. е. что это за клиент, какой объем он готов взять, в расчет не берется.

Проблема такого планирования очевидна – клиент, находящийся в очереди пятым или десятым, может не дождаться, при этом именно он может быть носителем самого крупного и перспективного заказа.

Откуда такая ошибка? Дело в том, что многие неправильно трактуют принцип приоритетности, говоря о том, что он про то, в каком порядке мы делаем свои дела или работаем с клиентами. Это так, но не до конца. В современном мире принцип приоритетов означает не только в каком порядке, но часто и вместо чего я сделаю ту или иную задачу. Времени просто может не хватить, клиент не всегда готов дождаться очереди и т. д. И в этой ситуации крайне важно, чтобы менеджер получил как можно больше, а потери были минимальные.

Именно поэтому клиенты должны получать свое время пропорционально важности, перспективности, а не времени обращения.

Я много работал с торговыми представителями, и ребята часто жаловались: «У меня на маршруте 20 клиентов, между ними большие расстояния, как успеть всех объехать, чтобы выполнить планы». Но простой анализ показывает, что из этих 20 лишь 10 делают регулярные заявки, а большие заказы лишь 3–4 клиента. И мой ответ в такой ситуации всегда один: «Нужно проехать и отработать по максимуму этих четырех клиентов. При таком планировании можно уже к 11 часам утра сделать свой дневной план и не переживать. Даже если к кому-то не успеем, это не повлияет на результат. Гораздо обиднее, если при работе до глубокого вечера мы не успеем посетить именно этих, образующих объем».

К сожалению, на практике эти важные клиенты зачастую не самые приятные, могут быть сложными, торгующимися, возражающими, в отличие от более простых. И, как и при решении других рабочих и личных задач, велик соблазн заниматься тем, что приносит больше радости, что проще и понятнее. Но это не принцип эффективного менеджера.

Работа в режиме краткосрочного и долгосрочного планирования

Выделяю это в особый пункт, так как на практике большая часть усилий идет в режиме краткосрочного планирования. Это неплохо, но тогда невозможно сделать качественный рывок. И вот здесь нам как раз важно понимание потенциала клиента.

Если в рамках краткосрочного планирования (неделя, месяц) менеджер работает с клиентами, которые в это время способны и готовы сделать заказы, и это правильно, иначе план не сделать. Но проблема в том, что в большинстве сфер продаж идет постоянная гонка, нет лишнего времени: только выполнил план одного месяца, как нужно бежать выполнять план следующего. Получается, что менеджер понимает, что есть интересный потенциальный клиент, который мог бы приносить серьезный вклад в объем продаж, но руки до него не доходят.

Именно поэтому в разработке всегда должны быть 2–3 клиента, по которым расписан долгосрочный план на 2–3 месяца. В некоторых сферах срок может быть еще больше. В течение этого времени менеджер не будет получать особых дивидендов, лишь инвестируя время. Но зато потом это станет трамплином для перехода на иной уровень.

Возникает вопрос, каких клиентов взять в проработку. Потенциальных может быть двадцать, тридцать, а то и больше. Критерия два. Во-первых, нужно точно знать, что потенциал для развития есть. Поэтому сбор информации – крайне важный момент. Бывает, клиент имеет громкое название, но в рамках потребления отдельного вида товаров или услуг не столь значим. Второй критерий обозначим правилом «низко висящего фрукта», т. е. выбирать нужно тех, которых, как кажется, завоевать проще. И здесь уже учитывается субъективное мнение менеджера. Возможно, он знает одного из ЛПР, кто может познакомить с представителями других отделов. Возможно, есть общие знакомые, которые могли бы порекомендовать данную компанию. Может быть, просто лояльное отношение, открытость клиента, готовность идти на диалог, рассматривать варианты и новых поставщиков. Т. е. нужно пытаться идти по максимально простому и недорогому пути.

Отдельно рассмотрим данный пункт краткосрочного и долгосрочного планирования для тех менеджеров, кто работает с «холодной» базой и в сезонных продажах. Дело в том, что в такой ситуации перекос краткосрочного и долгосрочного становится сильнее. Когда появляются заказы, клиенты начинают сами обращаться, продукт пользуется повышенным спросом, думать про перспективу часто не хочется (ведь план и так перевыполняется), да и времени физически нет, так как нагрузка становится гораздо выше. Но что наступает потом? Сезон спадает, клиенты уходят, менеджер начинает искать новых, но ведь это не быстрый процесс, на который уходит 1,5–2 месяца. В итоге – сильнейший спад продаж, невыполнение планов, яма, которая нивелирует все усилия и результаты, полученные в сезон. И здесь крайне важно приучить себя в любой ситуации выделять время на поиск клиентов на перспективу и усиливать этот процесс еще до завершения сезонных продаж. Да, это требует серьезной оптимизации работы, нахождения временных ресурсов, но зато позволит равномерно распределять финансовый поток.

А вот как оптимизировать скорость работы – поговорим в следующий раз!