Как и почему выполняется калибровка с проверкой производительности
Представьте себе следующее: по мере того, как ваш отдел кадров более внимательно изучает оценки, полученные в ходе вашего последнего цикла проверки, вы обнаруживаете, что оценки сотрудников сильно различались в зависимости от того, кто их ставил. В конце концов, эффективность субъективна — то, как два разных менеджера определяют плохую, хорошую и отличную производительность, может сильно различаться. Это расхождение может повлиять на всё, от морального состояния сотрудников до решений о компенсации.
Можете ли вы гарантировать, что все оценщики производительности одинаково понимают критерии оценки? Это проще, чем вы могли подумать: вы можете добиться этого с помощью обсуждения калибровки performance review.
Ниже мы подробнее рассмотрим, что такое калибровка с проверкой производительности, почему эти обсуждения важны, и как ваша компания может внедрить свой собственный процесс калибровки. Читайте дальше, чтобы узнать, как добиться от ваших сотрудников соблюдения одинаковых стандартов и сформировать более справедливый, последовательный и равноправный процесс проверки.
Что такое калибровка с проверкой производительности?
Калибровка анализа эффективности — это процесс анализа и стандартизации оценок эффективности сотрудников в смежных командах или функциональных областях. Цель калибровки — обеспечить сотрудникам, выполняющим схожие роли, равные условия и параметры оценки.
Обсуждения по вопросам проверки обычно проводятся после сбора отзывов, чтобы оценщики могли выровнять и обновить свои оценки на основе установленного стандарта оценки. Эти беседы также обучают менеджеров применять единый стандарт компании при проверке эффективности работы своих прямых подчиненных в будущем.
Почему важна калибровка с проверкой производительности?
Процесс проверки эффективности должен предоставлять всем сотрудникам равные возможности для достижения успеха и получения ценных отзывов о своей работе. К сожалению, оценка эффективности сотрудника, определяемая исключительно его руководителем — как это имеет место в процессах управления эффективностью во многих компаниях, — может невольно вызвать предвзятость в оценках и непропорционально помочь одним людям, при этом поставив в невыгодное положение других.
Допустим, у вас в одной команде два менеджера, менеджер А и менеджер Б. У каждого менеджера есть один непосредственный подчиненный, который выполняет идентичную работу и придерживается одинаковой трудовой этики, продуктивности и общей результативности. Удивительно, но эти сотрудники не получают идентичных оценок оценки эффективности. Вместо этого их оценки сильно различаются, потому что каждый рецензент интерпретировал систему оценки по-разному.
Рейтинг менеджера А: ⭐⭐⭐⭐⭐
Рейтинг менеджера B: ⭐⭐⭐
Для менеджера А оценка 5 из 5 означала, что рецензент соответствовал изложенным ожиданиям относительно своей роли и добился отличных результатов.
Для менеджера Б оценка 3 из 5 означала, что сотрудник хорошо справляется со своей ролью, но у него есть потенциал для улучшения. Поэтому менеджер Б поставил члену своей команды более низкую оценку, чтобы помочь мотивировать их к дальнейшему совершенствованию.
Хотя менеджер Б выставил более низкую оценку не в качестве жесткости, а из благих побуждений, поскольку у каждого человека есть возможности для роста, это может негативно сказаться на его сотруднике, особенно если продвижение по службе и премии связаны с этими оценками.
Сотрудники общаются между собой, и подобные явные расхождения в рейтингах вредят моральному духу сотрудников и заставляют их сомневаться в справедливости процесса проверки эффективности. Вот где может помочь проверка калибровки.
Преимущества калибровки с обзором
Проверка эффективности может смягчить последствия предвзятости и обеспечить согласованность между подразделениями, повышая справедливость в целом.
Устраняет предвзятость. Обучение ваших менеджеров выявлению и пониманию их собственных предубеждений и того, как они могут проявиться в процессе оценки, важно, но вам также нужно, чтобы менеджеры были на одной волне, когда речь заходит о том, как они определяют уровень производительности сотрудника. Четкий процесс оценки и критерии оценки могут помочь проверяющим принимать решения, основанные на общекомандных стандартах, а не на интуиции. Это может помочь уменьшить потенциальное влияние бессознательных предубеждений, таких как предубеждение по сродству — тенденция отдавать предпочтение тем, кто похож на нас.
Обеспечивает согласованность. Когда оценки менеджеров A и B пройдут проверку, их сотрудники с одинаковыми результатами получат идентичные оценки. Такая последовательность в способах оценки сотрудников на схожих должностях — независимо от их руководителя, команды или отдела — повышает справедливость. Кроме того, при наличии схожих стандартов во всех бизнес-подразделениях высшие руководители могут больше доверять точности данных о производительности в масштабах всей компании.
Как проводить беседы по проверке производительности при калибровке
После того, как вы определили, что вашим менеджерам необходимо соответствовать шкале оценок, пришло время организовать обсуждения по вопросам калибровки. Отдел кадров вашей компании отвечает за планирование и содействие этим обсуждениям, а также за то, чтобы менеджеры уходили, зная, как оценивать своих непосредственных подчиненных.
Успешные совещания по проверке эффективности обычно вращаются вокруг трёх вещей: выбора шкалы, объяснения значения каждого числа и определения потенциального распределения баллов.
1. Выберите шкалу
Во-первых, вам нужно установить, какой тип шкалы будут использовать ваши менеджеры для оценки своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных шкал и моей рекомендацией является пятибалльная шкала, которая оценивает эффективность работы сотрудников от 1 (плохая) до 5 (отличная). Трёх- или четырёхбалльная шкала теряет некоторые нюансы, присущие более крупной шкале, но вы можете смело выбирать шкалу, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса.
2. Определите значение рейтинга
Далее вам нужно будет определить описательные оценки для каждого числового значения, чтобы помочь вашим менеджерам точно интерпретировать значение каждой оценки. Просто убедитесь, что любой выбранный вами язык понятен, чтобы каждый менеджер знал, чего должны достичь его непосредственные подчиненные, чтобы получить оценку “1”, “5” или любое промежуточное число.
Например, каждому числовому значению можно присвоить следующие описания:
Не оправдал ожиданий.
Иногда ожидания оправдывались.
Неизменно оправдывались ожидания.
Неизменно превосходил ожидания.
Намного превзошло ожидания.
Использование стандартизированной рейтинговой системы во всей организации гарантирует, что все сотрудники компании имеют одинаковые определения эффективности и что менеджеры точно знают, как объяснить эти оценки своим непосредственным подчинённым.
3. Определите ожидаемое распределение производительности
Наконец, попросите менеджеров и руководство определить, каким, по их мнению, будет распределение баллов или сколько высоких и низких показателей они ожидают увидеть. Когда баллы распределяются равномерно, ваш бизнес должен состоять в основном из исполнителей среднего уровня с несколькими низко- и высокоэффективными сотрудниками в качестве исключения.
Если у вас гораздо больше плохих или лучших сотрудников, чем ожидалось, вам, возможно, потребуется пересмотреть свою стратегию повторной калибровки и убедиться, что ваши менеджеры полностью согласны с тем, как использовать вашу рейтинговую шкалу.
Как откалибровать обзоры производительности
Существует два основных способа калибровки результатов постфактум, и они зависят от размера вашей компании. Команды по работе с персоналом в небольших организациях могут проводить беседы один на один с каждым менеджером, чтобы понять, как они интерпретировали шкалу оценок, и определить, оценивают ли некоторые свои команды более жестко или снисходительно, чем другие. Поскольку эта стратегия не будет масштабируема для более крупных предприятий, альтернативой является объединение менеджеров в комитеты по калибровке для совместного анализа и корректировки рейтингов сотрудников.
Ниже мы подробнее рассмотрим эти два подхода и то, как их использовать для калибровки проверок.
1. Беседы с менеджерами один на один
Если это практично, отделы кадров в небольших компаниях должны встретиться с каждым менеджером, чтобы понять причины, лежащие в основе их рейтингов. Выслушав широкий спектр причин в разных отделах, специалисты по персоналу должны быть в состоянии понять, проявляют ли менеджеры излишнюю снисходительность, чрезмерную строгость или “в самый раз” оценивают своих непосредственных подчиненных.
Вооружившись этой информацией и общим пониманием общей эффективности бизнеса, ваша команда специалистов будет иметь чёткое представление об общем распределении рейтингов компании и сможет обновлять оценки сотрудников по мере необходимости.
Беседы с глазу на глаз являются трудоемкими для специалистов по персоналу, поэтому подумайте, не является ли это слишком масштабным мероприятием для вашей компании, прежде чем приступать. Чтобы узнать, сработает ли эта стратегия для вашей организации, спросите себя: сколько совещаний, скорее всего, сможет провести команда по работе с персоналом? Если планирование и проведение этих совещаний в дополнение к корректировке оценок кажется слишком сложной задачей для вашего отдела кадров, комитеты по проверке могут быть лучшим вариантом для вашего бизнеса.
2. Комитеты по калибровке
Крупным организациям, которым необходимо проводить обсуждения по калибровке в масштабе, следует рассмотреть возможность использования комитетов по калибровке. Эти комитеты состоят из менеджеров среднего или низшего звена, которых ваша HR-команда объединяет на основе любых выбранных вами критериев. Например, менеджеры в данном комитете могут работать в одном отделе, в одной команде или просто руководить командами аналогичного размера. Представитель отдела кадров должен руководить обсуждением в каждом комитете и выступать в качестве фасилитатора.
Вот типичный порядок проведения сеанса калибровки для комитета:
Каждый менеджер делится тем, как он интерпретировал критерии оценки и почему он присвоил каждому сотруднику те оценки, которые он получил. Группе необходимо иметь представление о рейтинге каждого сотрудника во время сеанса калибровки, будь то с помощью электронной таблицы или платформы управления персоналом.
Фасилитатор инициирует дальнейшее обсуждение и подталкивает менеджеров к взаимному пониманию того, какой уровень производительности и овладения ключевыми компетенциями гарантирует каждый уровень рейтинга.
Комитет обновляет баллы по мере необходимости. Используя систему управления производительностью, ваша команда персонала может вносить изменения в баллы сотрудников непосредственно на платформе — поэтому нет необходимости разбираться с электронными таблицами или возиться с вводом данных.
После беседы о калибровке менеджеры завершают проверку и делятся оценками со своими непосредственными подчиненными. И, получив знания из этого сеанса, участвующие менеджеры могут быть более внимательными, последовательными и вдумчивыми в отношении оценок своих сотрудников в следующем цикле проверки.
Рекомендации по проверке производительности при калибровке
Хотя процесс проверки эффективности в каждой организации будет выглядеть по-разному, существует несколько рекомендаций, которым следует следовать.
1. Чётко укажите критерии оценки производительности
Если вы приступаете к калибровке оценок производительности, все должны быть на одной волне. Единственный способ обеспечить это — использовать чёткие, хорошо информированные критерии оценки производительности.
Наиболее успешные HR-команды используют различные коммуникационные стратегии в дополнение к традиционным инструментам, таким как электронная почта или Whatsapp. Рассмотрите возможность использования времени на общем собрании компании, чтобы рассказать о том, как работают проверки эффективности в вашей компании, включая глубокое погружение в вашу рейтинговую шкалу. Организация дополнительных рабочих часов — или учебных занятий, особенно для менеджеров, — даёт кадровым командам ещё одну возможность разъяснить оценки эффективности и ответить на любые назревшие вопросы. Предоставьте слушателям информацию на вынос, включая ключ, объясняющий, что означает каждый рейтинг производительности, чтобы они могли ссылаться на него при написании и калибровке обзоров.
2. Работайте над тем, чтобы избежать предвзятости
Обучение ваших менеджеров выявлению и предотвращению предвзятости имеет решающее значение как для проверки эффективности, так и для процесса калибровки. Согласно эксперименту, задокументированному в отчёт НИИ ОФУУ за 2022 год, обучение специалистов по анализу эффективности выявлению предубеждений помогло уменьшить влияние таких предубеждений на сами обзоры. Например, количество негативных личных комментариев о людях неславянской внешности уменьшилось с 14% отзывов до 0% через год после тренинга по выявлению предвзятости.
Когда члены команды распознают предубеждения, они могут работать над исправлением оценок, вытекающих из них. Во время следующей беседы о калибровке обратите внимание на любые отклонения, которые могут повлиять на результаты.
3. Разделите циклы обсуждения производительности и компенсации
Во многих компаниях проверки эффективности и решения о компенсации связаны между собой, но процесс может оставлять желать лучшего.
Частью этого улучшения может быть разделение обсуждений производительности и компенсации на отдельные циклы. Если вы проводите проверку эффективности и компенсаций в рамках одного и того же мероприятия, менеджеры могут почувствовать давление, требуя более высокой оценки своих сотрудников, поскольку более низкие баллы не будут означать повышения заработной платы для их команды. Для сотрудников обсуждение компенсации и результатов работы в рамках одного цикла может привести к отказу от всего, кроме заработной платы.
Вы также захотите использовать только окончательные, выверенные оценки эффективности при принятии решений о компенсации. Разделение обсуждений производительности и компенсации дает менеджерам и кадровым группам достаточно времени для калибровки оценок сотрудников перед циклом компенсации. Проведение проверок, калибровка рейтингов и принятие окончательных решений о повышении заслуг и продвижении по службе - это большой объем работы, с которым HR-команды должны справиться за один квартал.
Комментарии 0