Изменения в компании: как помочь сотрудникам принять их
Крупные трансформации и точечные преобразования бизнес-процессов – это уже неотъемлемые составляющие развития современных компаний. Одна из главных опасностей любых организационных изменений – их неприятие или даже саботаж со стороны сотрудников, поскольку новое всегда пугает и вгоняет в стресс. Поэтому рассказываем, как распознать сопротивление сотрудников и помочь им справиться со своими опасениями и принять изменения.
Итак, неприятие нововведений персонал может выражать одним или несколькими способами:
задавать бесконечные вопросы об изменениях и работать по-старому, пока менеджмент ищет ответы, аргументы и обоснования;
саботировать явно или скрыто: сотрудники делают вид, будто не знают о нововведениях, даже если информация об этом не раз доводилась до них по всем возможным каналам (рассылка по электронной почте, оповещения в мессенджерах, устные сообщения и проч.);
впадать в прокрастинацию, то есть откладывать задачи, которые нужно выполнить по-новому, на завтра, послезавтра и т. д. В конце концов сроки начнут гореть, а потом и срываться;
подменять работу написанием отчётов о том, почему её нельзя сделать;
просить чёткие шаблоны и алгоритмы решения новых задач, которых в условиях изменений часто не может быть по определению, потому что никто в компании ещё такого не делал;
включать перфекциониста, то есть не делать вообще, потому что нельзя с первого раза сделать идеально;
имитировать бурную деятельность, то есть быть занятым, но не тем, чем действительно нужно.
Это далеко не полный список способов, которыми персонал показывает своё неприятие перемен. Тут нужно понимать, что многие делают это неосознанно, это их непроизвольная реакция на ситуацию изменений, а значит, и неопределённости.
Кроме страха неизвестности, на неприятие изменений влияют следующие факторы:
привычка работать по-старому, а выработка новой привычки требует времени и сознательных усилий, которые мало кто хочет прилагать;
сопротивление коллег и руководителей среднего звена (человек боится оторваться от коллектива и стать белой вороной);
страх потерять контроль или ощущение, что это уже произошло;
дефицит информации из-за сбоя в коммуникации с менеджментом;
недостаток поддержки со стороны компании;
отсутствие или недостаток обучения новым способам работы, новым технологиям и т. д.;
личный неудачный опыт адаптации к организационным переменам (например, на прошлом месте работы).
Согласно одной концепции американских учёных, люди, столкнувшиеся с трансформациями в компании, где они работают, проходят 4 стадии. Если понять, на каком этапе этого процесса находится человек, то ему проще помочь пройти путь принятия. Поэтому рассмотрим все стадии подробно.
Первая стадия. Отрицать.
Работникам только что сообщили об изменениях. Они могут притворяться, будто именно их нововведения не касаются и осознанно игнорировать перемены.
Чем помочь?
Сообщить по всем каналам внутрикорпоративной коммуникации (сайт, страницы в соцсетях, мессенджеры), в чем суть изменений, к чему они должны привести и почему работать по-прежнему больше нельзя (допустим, издержки на содержание отдела так велики, что его можно либо закрыть, либо добавить ему функционал, чтобы он генерировал дополнительную прибыль. Например, технический отдел логистической компании обслуживает и ремонтирует не только её грузовики, но и автомобили сторонних заказчиков). Особенно подчеркните, каким образом нововведения повлияют на каждого сотрудника и какую пользу дадут в будущем (более высокий доход, более удобный график работы и т. д.). Сделайте так, чтобы информация шла сверху вниз: дирекция – менеджеры среднего звена – линейные сотрудники.
Подключить первых лиц компании: провести с ними прямые эфиры, устроить их личные встречи с работниками и проч.
Напоминать об изменениях с определённой периодичностью, чтобы люди понимали, ради чего терпят неудобства и прилагают усилия.
Бороться со слухами и домыслами, связанными с нововведениями. Кто-то что-то недопонял и запустил глухой телефон. Чтобы обнаружить и пресечь это, стоит провести опрос и уточнить, как сотрудники поняли суть изменений, что их насторожило, против чего возражают и проч. Недопонимание нужно устранить разъяснениями, а возражения – отработать.
Вторая стадия. Сопротивляться.
Люди чувствуют, что изменения неизбежны и начинают бояться, что не смогут адаптироваться и привыкнуть работать по-новому, поэтому могут раздражаться и/или критиковать изменения – открыто или в кулуарах.
Чем помочь?
Дать им право переживать и выражать недовольство, испытывать любые другие эмоции, а также позволять высказывать их точку зрения и уважать её.
Собирать обратную связь. Пусть сотрудники выплеснут негатив, связанный с изменениями, внутри компании (форма обратной связи, горячая линия и проч.), чем за её пределами – в соцсетях, в СМИ, на крупных отраслевых мероприятиях и т. д.
Привлекать сотрудников к внедрению нововведений, собирая идеи, как улучшить новые процессы, проекты и проч. За идеи, принятые в работу, людей можно премировать.
Третья стадия. Исследовать.
Сотрудники справляются с эмоциями и начинают понимать, что изменения дадут лично им и всей компании, а также анализируют, что нужно сделать персонально им, чтобы легче принять нововведения.
Чем помочь?
Информировать о стадиях внедрения нововведения, сообщая, что уже сделано, а ещё предстоит сделать, какие цели достигнуты, а какие – ещё впереди.
Вовлекать в коммуникацию амбассадоров перемен, то есть тех, кто уже адаптировался и работает по-новому. Пусть эти люди делится своим опытом и обязательно говорят о том, как нововведения улучшили (облегчили) их работу.
Учитывать мнение людей и разрешать вносить личный вклад во внедрение изменения. И поощрять за это.
Признавать усилия, которые люди прикладывают, чтобы работать по-новому, и лично и публично благодарить их за это.
Четвёртая стадия. Соглашаться.
Сотрудники приобретают знания, овладевают новыми умениями и навыками, поскольку видят в этом пользу для себя лично.
Чем помочь?
Подчёркивать успехи новых процессов и проектов.
Поддерживать идущих по пути изменений, помогая им увидеть личную выгоду.
Акцентировать внимание сотрудников на преимуществах нововведений для них самих (профессиональное развитие, повышение дохода и проч.) и для компании в целом (привлечение новых клиентов, освоение новых рынков и т. д.).
Таким образом, поддержка сотрудников в процессе изменений – это неотъемлемая часть самого этого процесса. Если ею пренебречь, то с высокой вероятностью воплотить нововведения в жизнь не получится.
Комментарии 0