Интервью как метод оценки персонала
Интервью как метод оценки персонала чаще всего используется при поиске работников на открытом рынке труда: по сути, собеседование и есть интервью по компетенциям. Однако в некоторых случаях этот метод целесообразен и для оценки действующих сотрудников компании. В первую очередь в ситуации, когда на руководящую должность претендуют несколько специалистов, хорошо зарекомендовавших себя в организации. Именно интервью поможет выбрать из них человека, наиболее подходящего для карьерного продвижения в текущий момент.
Достоинства интервью
1. Надёжность. По оценкам специалистов, точность этого метода составляет примерно 60 %. Для сравнения: у тестов она не превышает 30 %. (Если интервью будет глубинным и его будет проводить опытный психолог, то точность может быть и больше 60 %).
2. Правдивость. Общение идёт вживую, а мало кто умеет врать, глядя собеседнику прямо в глаза и не выдавая себя при этом невербальными сигналами.
3. Чёткость. Компетенции оцениваются довольно точно, поскольку для каждой из них есть рейтинговая шкала с однозначно прописанными критериями.
4. Лёгкость сравнения. У разных людей проверяются и оцениваются одни и те же знания и навыки, благодаря чему просто установить, у кого именно они лучше развиты. Также данные интервью можно сопоставить с информацией, полученной другими методами – тестовым, опросным и под.
5. Эффективность для оценки soft skills. Большинство мягких навыков как раз связано с результативной коммуникацией с другими людьми и с продуктивной саморегуляцией в стрессовых ситуациях разного рода.
Недостатки интервью
1. Время ёмкость. Оно требуется и на подготовку к интервью, и на его проведение. Чтобы точно оценить большое число компетенций, потребуется час, а то и два, ведь на анализ одного навыка нужно в среднем 10 минут.
2. Трудоёмкость. Собранные в ходе интервью данные требует усилий по систематизации и анализу, в отличие от тестов, результаты которых оцениваются с помощью специального программного обеспечения.
Какие качества специалиста помогает оценить интервью?
степень заинтересованности в карьерном росте;
целеустремленность и готовность выкладываться на работе по максимуму;
уровень самостоятельности в принятии решений;
умение нести ответственность за результаты своей работы;
способность быть лидером;
умение руководить;
готовность подчиняться;
навык творчески решать проблемы;
склонность рисковать (склонность к излишней осторожности);
уровень самокритичности.
Чтобы максимально быстро и эффективно проверить у специалиста названные навыки, нужно заранее продумать структуру интервью и подготовить вопросы разного типа, а для этого нужно определить продолжительность разговора. По наблюдениям опытных интервьюеров, оптимальная длительность общения составляет не менее часа, так как за это время можно собрать необходимый для анализа минимум информации, но и не превышает двух часов, потому что оба участника разговора успеют устать. Если двух часов оказалось недостаточно, то лучше провести ещё одну встречу, чтобы закончить процедуру оценки.
Ещё один залог успеха интервью – это отношение к нему как к переговорам, то есть как к процессу, в котором оба его участника заинтересованы и умеют примерно равные права. Поэтому и вести беседу нужно в логике переговоров. Начать её с установления контакта, чтобы оцениваемый почувствовал себя комфортно, отвечал максимально честно, точно и полно. Когда контакт установлен, можно переходить к заранее подготовленным вопросам. Они должны быть разными – открытыми, проективными, поведенческими, сценарными, ситуационными и др. Стрессовых, стандартных и длинных вопросов лучше избегать. Первые могут смазать картину, вторые не позволяют получить важную для оценки информацию, а третьи просто тяжело воспринимать на слух, а значит, человек может их недопонять и неточно ответить.
Оптимальный вариант беседы для оценки претендентов на руководящие посты и должности с высоким уровнем ответственности – это кейс-интервью (ситуационное интервью). Его суть в том, что оцениваемому предлагаются сложные и спорные ситуации из реальной практики компании. Варианты их быстрого и эффективного решения интервьюируемый должен найти сразу, в течение нескольких минут, а интервьюер наблюдает за процессом поиска и оценивает те качества, о которых мы говорили выше. За одну беседу её участники могут разобрать 10–15 случаев, каждый из которых подсвечивает какое-то одно качество претендента.
Ещё один вариант – это стрессовое интервью, которое строится так, чтобы вывести собеседника из состояния эмоционального равновесия, задавая ему провокационные и некорректные вопросы. Однако такие беседы уходят из широкой практики, поскольку считаются негуманными.
Интервью могут быть разными и по форме. Наиболее распространены разговоры один на один, но иногда целесообразно проводить групповое интервью, когда интервьюируемый один, а интервьюеров двое или трое. Групповое интервью хорошо тем, что, во-первых, можно посмотреть за поведением человека в стрессовой ситуации (ситуация, когда тебя оценивают сразу несколько экспертов, стрессовая, как ни создавай комфортную во всех смыслах обстановку), во-вторых, после его окончания интервьюеры могут обменяться впечатлениями и наблюдениями, создав тем самым более объёмную картину и сформировав более объективную профессиональную оценку того человека, с которым они общались. Групповое интервью нужно в ситуациях, когда необходимо проверить узкоспециальные знания специалиста, которыми ведущий интервьюер не обладает.
Анализировать результаты интервью нужно сразу после его окончания, пока свежи впечатления от разговора. Это особенно важно, если в один день нужно побеседовать сразу с несколькими сотрудниками. Если оставить работу с данными на конец рабочего дня, то можно просто запутаться.
Интервью как метод оценки по форме и частично по содержанию похоже на интервью как классический жанр журналистики. Поэтому сотрудники кадровой службы, которые часто их проводят, могут постигать это искусство, наблюдая за работой профессиональных интервьюеров-журналистов. И выбор здесь богатый: от мэтра Владимира Познера до Ксении Собчак и других звёзд разговорного YouTube.
Ещё один вариант для приобретения опыта – это участие в групповых интервью сначала на вторых ролях, а потом на первых. Главное, чтобы поначалу за процессом следил опытный кадровик-интервьюер и после мог дать обратную связь, выступив как супервизор.
Таким образом, интервью – это время- и трудоёмкий метод оценки персонала, который целесообразен в ситуациях, когда нужно принять решение, кого из нынешних сотрудников стоит продвинуть по карьерной лестнице.
Комментарии 0