Дистанционный менеджмент как особый вид управления
Есть мнение, что дистанционный менеджмент – это не отдельный вид менеджмента, а качественное традиционное управление. Просто оно осуществляется на расстоянии, поэтому важно не что управленец делает, а как он это делает.
Я не разделяю эту точку зрения. Да, возможно, дистанционный менеджмент и не требует от руководителя особых навыков: достаточно привычного для управленца набора hard и soft skills. Но в условиях удалённого делового взаимодействия на первый план выходят гибкие навыки, а ключевая роль в нём принадлежит средствам и каналам связи (мобильным телефонам, чатам, мессенджерам, соцсетям, зуму и т. д.), ведь живое общение в распределённой команде минимизировано или равно нулю.
Руководить в таких условиях нужно учиться, поскольку инструментарий у дистанционного менеджмента свой, особый. Ведь без личного контакта нужно мотивировать работников к труду, ставить им текущие и стратегические задачи, проверять их выполнение и поддерживать у людей, сидящих по своим домам, чувство приверженности компании и ощущение, что они являются частью коллектива. Проще говоря, главная задача дистанционного менеджмента – создать удалённой команде максимально комфортные условия для работы над одним проектом.
Плюс, управленец должен быть психологически готов к менеджменту на расстоянии, поскольку главное в нём – это доверие к людям и умение держать баланс между тотальным контролем сотрудников и постоянным снисходительным отношением к их неорганизованности и легкомысленности.
Принципы дистанционного менеджмента совпадают с принципами классического:
Индивидуальный подход к сотрудникам, который проявляется в стиле общения, форме мотивации и степени контроля.
Коллективное обсуждение проблем и задач, которое даёт возможность руководителю познакомиться с разными точками зрения и разными подходами, а сотрудникам – увидеть общее направление работы.
Доверие. Это краеугольный камень любого взаимодействия.
А вот сам процесс дистанционного менеджмента значительно отличается от офисного обилием нюансов. Самые важные из них:
Для «удалёнки» необходимо подбирать людей, способных и работать самостоятельно, и быть частью команды.
При «удалёнке» руководитель теряет часть своего влияния: сотрудники не видят его и не чувствуют его присутствие за стеной. Поэтому менеджер должен воздействовать на подчинённых опосредованно, с помощью звонков, электронных писем, сообщений в чатах и т. д.
На «удалёнке» управленец определяет, что и в какие сроки должен сделать сотрудник, а уж как это сделать, каждый его подчинённый определяет сам, а затем отчитывается о проделанной работе.
На «удалёнке» особую роль играют профессиональное и личностное развитие персонала. Опять же для более эффективного взаимодействия в распределённой команде. Причём в данном случае самосовершенствование – это забота не только сотрудника, но и его руководителя.
«Удалёнка» требует особой корпоративной культуры, которую нужно строить с нуля. Главное в ней – создание и поддержание баланса между работой и личной жизнью и регламентация общения между членами распределённого коллектива. Поскольку письменный язык беден средствами для выражения эмоций (даже с учётом смайликов!), спорные и конфликтные ситуации лучше решать в телефонном или видеоразговоре, а то вовсе при личной встрече. Это позволит исключить или хотя минимизировать недопонимание. Равно как и культура подтверждения во время общения. Получив поручение для исполнения, сотрудник должен написать: «Да, принял. Приступаю». Либо: «Понял, но выполнять начну тогда-то, поскольку это и то».
На «удалёнке» чаще, чем в офисе возникают расфокусировки, потеря приоритетов и простои. Каждому специалисту необходимо подобрать оптимальную рабочую нагрузку. Для чего нужно регулярно проводить планёрки (лучше в видеоформате), где люди будут делиться рабочими итогами вчерашнего дня и планами на нынешний, а также при необходимости координировать деятельность отдельных сотрудников и коллектива в целом.
На «удалёнке» чаще, чем в офисе людям нужна психологическая и организационная поддержка со стороны менеджера. Ведь у работающих дома выше риск демотивации и выгорания.
В общем, отладка работы распределённой команды требует от менеджера творческого подхода, учёта индивидуальных особенностей каждого сотрудника, специфики сферы деятельности компании и сути удалённой работы. Руководя на расстоянии, нужно:
объединять разрозненных людей в коллектив;
наставлять в большей степени, чем управлять;
контролировать результат в большей степени, чем процесс.
Дистанционный менеджмент – особый вид управления, без которого трудно обойтись в современных постоянно меняющихся условиях. Компании, руководители которых владеют этим искусством, получают конкурентное преимущество хотя бы потому, что могут привлечь к работе специалистов, живущих в других городах и странах, и сэкономить на поддержании работы офиса или совсем отказаться от него.
Комментарии 0