Дистанционный менеджмент: 5 секретов успеха

Дистанционный менеджмент остаётся одним из наиболее актуальных разделов науки об управлении. Как и в других областях этого знания, в нём масса нюансов, с которыми можно познакомиться только в практической деятельности, однако есть здесь и основополагающие элементы. О них руководителю необходимо знать «на входе» в управление удалёнными работниками.

Рассказывать сотрудникам о текущем положении дел 

Люди, работающие дома, могут иметь повышенный уровень стресса, поскольку часто мучаются неопределённостью, не зная, как чувствует себя «материнская» компания, всё ли у неё в порядке. В этой ситуации человек лишается ощущения личной стабильности, теряет мотивацию, работает с меньшей продуктивностью.

Практика показывает: если руководство регулярно (раз в неделю или раз в месяц) честно информирует «удалёнщиков» о текущем положении бизнес-дел, они ощущают свою причастность к процессам, у них снижается уровень тревожности. Дистанционные специалисты понимают, что в компании всё в порядке и работа у них точно будет либо что есть определённые проблемы, но они решаются так-то и так-то. Удалёнщику, как и любому сотруднику, важно понимать не только что происходит, но и почему. И что со всем этим делать, как работать в данных условиях.

Получив информацию от первого лица, человек игнорирует слухи и домыслы и все свои силы отдаёт работе, а не борьбе с тревогой и стрессом. 

Найти и поддерживать баланс синхронных и асинхронных коммуникаций 

С одной стороны, важно собираться командой/отделом/коллективом в Сети одновременно, когда все могут общаться в режиме реального времени, чтобы сверить часы, понять, что происходит, какие операционный процессы идут. Это имитация живого полуформального общения посредством видеосвязи. Руководитель в этих условиях может увидеть своих подчинённых в новом свете, оценить их мотивацию, уровень вовлечённости, объём реально выполняемых задач.

С другой стороны, постоянный синхрон забирает много продуктивного времени, поэтому всё большую популярность приобретают асинхронные взаимодействия. Самым эффективным считается рабочий stand up – короткий ролик, в котором сотрудник рассказывает о своих текущих профессиональных успехах. Получается своеобразный видеоотчёт. Он размещается в общем чате, и коллеги «спикера» в течение заранее оговорённого времени могут посмотреть «кино» и дать обратную связь. И, что важно, сделать это в удобный для себя момент. Такой современный инструмент профессиональной удалённой коммуникации позволяет разнообразить деловое общение в рамках одного коллектива.

Необходим также промежуточный вариант – максимально долгий период общего рабочего времени каждый день, который даёт возможность команде в нужный момент коммуницировать без задержек. Но здесь важно соблюсти простое правило – это окно должно быть удобно всем без исключения. Если хоть кто-то будет им не доволен, в долгосрочной перспективе общее рабочее время не даст пользы, потому что люди, работающие по неудобному для них графику, сначала устанут, а потом выгорят. Появится текучка кадров. Так что если по объективным причинам подобрать общее окно невозможно, то работу нужно организовать без него. 

Запрашивать у сотрудников обратную связь 

Руководитель должен быть в курсе, с какими бытовыми трудностями сталкиваются его удалённые подчинённые, как обстоят дела в их частной жизни, не накопилась ли усталость, нет ли признаков выгорания. Это помогает менеджеру чувствовать команду, понимать, что происходит с людьми, когда он их не видит, и вовремя купировать стрессогенные факторы.

Регулярную обратную связь можно получать во время короткого созвона, видеовстреч один на один или через специально подготовленную онлайн-форму. Есть ещё один инструмент – короткие опросы, выявляющие не только что происходит с удалённым сотрудником, но и почему. Всё это хорошо для выявления текущей мотивации сотрудников и для её коррекции.

Кажется, если человек пришёл работать бухгалтером, то ему заведомо нравится то, чем он занимается. Но это не всегда соответствует действительности, поскольку специалист может не видеть сразу всей профессиональной перспективы либо его предпочтения с течением времени изменятся. Ведь даже в рамках одной сферы деятельности много векторов работы. Поэтому задача менеджера – выяснить, чем действительно хочет заниматься конкретный удалённый сотрудник. Верно найденное направление работы повысит КПД этого человека, что, конечно же, будет полезно и компании. 

Уделять особое внимание новичкам 

Если на удалённую должность приходит новый сотрудник, то он испытывает двойную стрессовую нагрузку, поскольку не знает ни коллег, ни принятых в компании правил взаимодействия. Поэтому чтобы только что прибывший специалист мог эффективно включиться в работу, нужно организовать его адаптацию. Этот процесс должен строиться преимущественно на неформальном общении (особый чат, чаепитие в зуме и т. д.) с руководителем и другими сотрудниками для знакомства и налаживания коммуникации. Безусловно, никакие сетевые посиделки не заменят живых встреч, однако современные онлайн-сервисы позволяют компаниям гармонично совмещать в рабочем процессе формальное и неформальное взаимодействие. 

Поддерживать доверительный контакт с подчинёнными

Это, пожалуй, краеугольный камень дистанционного менеджмента. Без него трудно быть верным и первым четырём принципам управления на расстоянии. Без него невозможно выстроить адекватную систему контроля работы удалённых сотрудников, когда нужно следить не столько за процессом, сколько за результатом, который должен быть выполнен и своевременно, и качественно.

Плюс, доверительный контакт предполагает неформальное общение руководителя и подчинённого на непрофессиональные темы, чтобы специалист понимал, что с решением некоторых личных вопросов ему могут помочь и на работе. Такой подход к управлению называют принципом «быть рядом».

Да, большая степень доверия подчинённым несёт и более высокие риски для менеджмента, однако если каждый – и руководитель, и простой сотрудник – находится на своём месте, то все возникающие проблемы можно решить. Если же этого не получается, то, скорее всего, специалист в силу личностных особенностей просто на способен работать в удалённом режиме и его нужно заменить тем, кто может себя организовывать.

Таким образом, самое важное на удалёнке – организация взаимодействия. Как вертикального (руководитель–подчинённый), так и горизонтального (сотрудник–сотрудник, сотрудник–коллектив).