Что такое теория ситуационного лидерства? Определения и примеры

Ситуационное лидерство заключается в адаптации стиля руководства к задействованным сотрудникам с учетом среды, в которой они работают. Речь идет скорее о способности лидера приспосабливаться к сложившейся ситуации, чем о личных лидерских навыках.

Для того чтобы оставаться гибким, лидер должен  учитывать контекст, и применять стиль руководства, который лучше всего соответствует ситуации. 

Теория ситуационного лидерства связана с теорией непредвиденных обстоятельств, поскольку обе они рассматривают успех как результат соответствия лидерских способностей и обстоятельств. Однако если теория непредвиденных обстоятельств фокусируется на соответствии стиля руководства ситуации как таковой, то теория ситуационного лидерства уделяет особое внимание соответствию стиля руководства требованиям подчинённых.

Само название подразумевает, что не существует универсального подхода. Это гибкий инструмент, который адаптируется к потребностям последователей в зависимости от ситуации.

В переходные периоды ситуационное лидерство играет ключевую роль в поддержании организации на плаву - быстрое внедрение организационных изменений в соответствии с новыми рынками может стать разницей между процветанием и банкротством.

В основном менеджеры обсуждают две теории ситуационного лидерства:

1. Ситуационное лидерство по Бланшару и Херси.

2. Ситуативное лидерство по Дэниелу Гоулману.

Модель ситуационного лидерства Бланшара и Херси

Бланшар и Херси связывают четыре различных стиля лидерства с четырьмя различными этапами развития сотрудников, которые здесь называются уровнями зрелости.

Ситуационный лидер будет оптимально сочетать стиль лидерства и уровень зрелости.

Вот эти четыре стиля:

1. Указывающий (соответствует уровню зрелости 1, см. ниже). Этот стиль руководства используется, когда команда нуждается в пристальном наблюдении и контроле. Принимайте решения, определяйте роли, цели и доносите их до сотрудников, от которых вы ожидаете соответствующих действий. Лучше всего работает во время кризиса или когда нужны одни и те же результаты из раза в раз.

2. Наставнический (соответствует уровню 2). Используйте этот стиль лидерства, когда приверженность сотрудников низка. Объясняйте и "продавайте" идеи и стратегии, чтобы вовлечь и мотивировать всех участников процесса. В отличие от предыдущего стиля, не подразумевает абсолютной авторитарности. Лидер-наставник должен оставаться открытым для рассмотрения и принятия идей сотрудников.

3. Поддерживающий (соответствует уровню 3). Используйте этот стиль, когда команда обладает высоким уровнем компетентности и в основном нуждается в лидере для облегчения рабочего процесса. Вы можете делиться своим опытом, но окончательные решения, скорее всего, будут принимать сами сотрудники.

4. Делегирующий (соответствует уровню 4). Используйте этот стиль лидерства, когда вы уверены, что у команды есть навыки и мотивация для самостоятельного решения проблем. Вы можете оставаться в стороне, чтобы задавать наводящие вопросы, но ваше участие будет минимальным.

Не стоит считать один стиль лидерства лучше в сравнении с другими. Речь идет о согласовании стиля лидерства с уровнем зрелости сотрудников для обеспечения успеха.

Если кто-то задаёт вопрос: Какой стиль руководства лучший? 

Ответ: Никакой!  Всё зависит от ситуации!

Уровни зрелости

Уровни зрелости также называются уровнями готовности или стадиями развития сотрудников:

Уровень M1: Низкая компетентность; Высокая целеустремленность.

Уровень M2: Невысокая компетентность; Низкая целеустремленность.

Уровень M3: Высокая компетентность; Невысокая целеустремленность.

Уровень M4: Высокая компетентность; Высокая целеустремленность.

Чтобы добиться максимального успеха, лидер должен руководить в соответствии со стилем, который лучше всего подходит уровню зрелости сотрудников. Предлагается, что стиль лидерства 1 (Указывающий) наилучшим образом соответствует уровню зрелости 1. Стиль лидерства 2 соответствует уровню зрелости 2 и так далее. Обратите внимание, что они могут различаться у разных членов команды, и еще раз напоминаю: универсального подхода нет!

Теория ситуационного лидерства Дэниела Гоулмана

Дэниел Гоулман – автор книги "Эмоциональный интеллект" - включает концепцию эмоционального интеллекта в теорию ситуационного лидерства.

Гоулман разработал шесть стилей ситуационного лидерства. Как и ложка к обеду, каждый из них хорош в определённых ситуациях.

Шесть стилей Гоулмана:

1. Авторитарный - подход "Делай, что я говорю"

• Эффективен в кризисных ситуациях и для быстрого и результативного решения проблем. Однако ему не хватает гибкости. Следование этому стилю может снизить мотивацию сотрудников. Принуждение оказывается наименее эффективным в большинстве ситуаций.

2. Авторитетный (провидческий) стиль - подход "Следуй за мной"

• Цель поставлена, но сотрудники в значительной степени свободны добиваться ее так, как они считают нужным. Может хорошо работать для организации, которая нуждается в твердом руководстве, чтобы вернуться в нужное русло, но работает менее эффективно с экспертами, обладающими большими знаниями в своих сферах деятельности, чем лидер.

3. Партнерский стиль – отношение "Люди превыше всего"

• Очень полезно для создания гармонии в команде и повышения морального духа. Однако исключительный акцент на похвале и дружелюбии может оставить ошибки неисправленными. У сотрудников же, не нацеленных на результат, может сложиться впечатление, что халатное отношение к своим обязанностям это норма.

4. Демократический стиль – подход «Что вы думаете?»

• Сотрудники участвуют в принятии решений, и тем самым лидер повышает организационную гибкость и ответственность. Хотя демократический лидер принимает во внимание идеи и вклад сотрудников, это вполне может привести к слишком большому количеству совещаний, на которых сотрудники теряют ощущение присутствия лидера. Такие собрания могут тянуться часами, но так и не привести к полезным результатам.

5. Образцовый стиль – подход «Повторяй за мной»

• Высокоэнергичным , мотивированным работникам нравятся лидеры, которые устанавливают высокие стандарты эффективности и сами им следуют. Однако подавляющее большинство средних сотрудников быстро вымотаются от сверхбыстрого темпа и постоянной погони за амбициями.

6. Наставнический стиль – отношение «Попробуй это»

• Личностное развитие важнее, чем выполнение задач, для руководителя-наставника. Он хорошо кооперируется с сотрудником, чтобы преодолеть обнаруженные и признанные слабости. Однако ситуация заходит в тупик, когда сотрудник не готов к переменам.

Гоулман подчеркивает, что умение владеть индивидуальными стилями руководства - и, что, возможно, еще важнее, способность переключаться между стилями в зависимости от условий - это путь к созданию здорового организационного климата и оптимизации бизнес-показателей.

Движущие силы изменения климата

На рабочую среду организации влияют шесть факторов. Вот они в изложении Гоулмана:

1. Гибкость - насколько свободно сотрудники чувствуют себя, внедряя инновации.

2. Чувство ответственности перед организацией.

3. Уровень стандартов, которые устанавливает компания.

4. Ощущение справедливой оценки и вознаграждения.

5. Понимание сотрудниками миссии и ценностей компании.

6. Уровень приверженности общей цели.

Исследования показывают, что эмоциональный интеллект лидеров действительно влияет на стиль руководства, а стиль, в свою очередь, в разной степени влияет на чувства соответствующих сотрудников относительно климата в организации.

Организационные движущие силы можно рассматривать как методы управления, которые облегчают понимание того, как работники воспринимают свою рабочую среду.

Примеры ситуационного лидерства

Пример 1: Ситуационное лидерство во времена быстрых перемен

Давайте представим производственную компанию, которой грозит потенциальная карантин в течение недели – из-за COVID-19.

В этой ситуации, когда необходимо уложиться в недельный срок, уместен директивный или авторитарный стиль руководства. Причина в том, что нет времени на обсуждение всей палитры возможностей. При демократическом стиле руководства в этом случае вы рискуете не уложиться в недельный срок.

Как только карантин становится реальностью, и все сотрудники начинают работать из дома, наставнический стиль лидерства подходит для тех сотрудников, которые чувствуют себя несколько подавленными и дезориентированными. С другой стороны, тем, кто стремится поддерживать высокий темп и, более того, обладает компетенциями для выполнения своей работы, не нужно ничего рассказывать или продавать в качестве хорошей идеи. В таком случае поддержка или делегирование лучше соответствует уровню зрелости сотрудников.

Важно понимать, что меняющаяся ситуация в течение нескольких дней, а иногда и часов, может потребовать применения различных стилей лидерства.

Пример 2: Планирование музыкального фестиваля

На начальных этапах вы хотите услышать и собрать идеи сотрудников, используя партнёрский и делегирующий стиль руководства. Гоулман называет это демократическим подходом, когда все люди услышаны и вовлечены в процесс принятия решений.

По мере приближения дня мероприятия может возникнуть необходимость в ускорении процессов, и это диктует стиль руководства, ориентированный на темп. В последние дни перед мероприятием мало места для новых идей, поскольку на их реализацию уйдет слишком много времени. Вместо этого все участники должны сосредоточиться на том, чтобы уложиться в срок. А это значит, что настало время использовать авторитетный стиль руководства, который обеспечит необходимую подготовку к моменту начала фестиваля.

Опять же - все зависит от людей, с которыми вы работаете и ситуации, в которой вы оказались. Постарайтесь расширить свой репертуар и включить в него все шесть стилей руководства. Для этого вы должны понять, какие компетенции эмоционального интеллекта лежат в основе тех стилей лидерства, которых вам не хватает.