Большее ценой меньшего. Часть 2

В продолжение вчерашней темы в этой статье мы подробнее остановимся на психологическом аспекте внедрения культуры "Большее ценой меньшего", поговорим о возросших требованиях к менеджерам проектам и затронем растущие тренды в управлении.

Преодоление психологического сопротивления 

Менеджмент проектов призван помогать топ-менеджменту и заказчикам принимать взвешенные решения, выбирая для реализации проекты с наибольшим экономическим и стратегическим потенциалом. Иногда лучшие проекты требуют выйти за рамки обыденного. А то, что лежит за пределами привычного, склонно вызывать страх.

Преодолеть психологический барьер менеджерам поможет осознание того, что в новых условиях они должны выступать полноправными бизнес-партнерами высшего руководства. Это потребует определённой смелости и от самих менеджеров, и от начальства, ведь истинное партнёрство невозможно без взаимоуважения, которое, в свою очередь, требует налаженных социальных связей. Недостаточно просто требовать от сотрудников большего. Если вы хотите избежать выгорания и даже развала команды, необходимо предложить что-то весомое взамен на возросшую ответственность. Банальное уважение - меньшая из таких вещей.

Принятие новой управленческой парадигмы позволит преодолеть сопротивление и высвободить внутренние резервы для повышения эффективности проектной деятельности в условиях ограниченных ресурсов.

Новые требования к менеджерам проектов

Переход к парадигме "большего за меньшее" диктует новые требования к компетенциям и навыкам менеджеров проектов. В прошлом управленцы этого профиля преимущественно фокусировались на технической стороне реализации проектов в рамках утвержденного брифа, графиков и бюджетов.

Однако в современных реалиях дефицита ресурсов такой узкоспециализированный подход перестает быть эффективным. Менеджерам приходится существенно расширять свою экспертность, выходя за рамки чисто производственных функций.

Во-первых, практически невозможно теперь обойтись без высокого уровня финансовой грамотности. Менеджеры проектов должны детально разбираться в экономических и инвестиционных аспектах, чтобы помочь заказчикам выбирать максимально выгодные и приоритетные направления для реализации.

Во-вторых, управленцы обязаны критически оценивать каждую стадию жизненного цикла проектов - от входных данных до результатов. Выявлять все возможности для оптимизации затрат, применения новых технологий и методов работы. Это требует глубокой технической экспертизы, аналитических способностей и готовности идти на обоснованные риски при внедрении инноваций.

В-третьих, одним из самых ценных ресурсов проектов является потенциал человеческого ресурса. Поэтому менеджеры новой формации должны обладать развитыми навыками тимбилдинга, координации совместной работы, коммуникации и налаживания связей.

Успешные менеджеры проектов нового поколения должны четко улавливать ритм и потребности своих команд, выстраивать с ними атмосферу взаимного доверия и уважения. Только так можно реализовать принципы гибкого управления проектами с распределенной ответственностью, столь необходимые для высокоэффективной работы в условиях ресурсных ограничений.

Иными словами, современный менеджмент проектов требует взращивания управленцев нового типа - технически подкованных, финансово грамотных, психологически гибких и ориентированных на развитие человеческого потенциала. Это уникальное сочетание качеств и компетенций позволит организациям добиваться максимальных результатов при минимальных затратах.

Факторы роста требований к управлению проектами

Два ключевых фактора способствуют повышению требований к менеджменту проектов и ожиданий от его эффективности со стороны высшего руководства компаний.

Первый фактор - это срочность и острая необходимость добиваться практических результатов проектов в максимально сжатые сроки. Эта тенденция обусловлена целым рядом причин:

• Усиление конкурентного давления, когда компании вынуждены ускоренными темпами выводить новые продукты/услуги на рынок, опережая соперников. Любая заминка на этапе реализации проекта может дорого стоить, вплоть до полной потери инвестиций.

• Давление со стороны инвесторов и акционеров, которые заинтересованы в скорейшей капитализации вложенных средств и получении прибыли. Затягивание проектов неприемлемо, так как снижает их рентабельность.

• Общее ускорение бизнес-процессов и жизненного цикла продуктов в современной турбулентной экономической среде. Компании просто не имеют права медлить под угрозой потери актуальности.

Второй фактор повышенных требований к менеджменту проектов - это рентабельность капитала и необходимость обеспечивать максимальную отдачу от каждого вложенного рубля в проектную деятельность. 

В условиях ограниченности ресурсов, организации вынуждены жестко минимизировать издержки и добиваться наибольшей капитализации инвестиций. Высокие стандарты отдачи на капитал неизбежно повышают планку требований к управлению проектами.

Данные факторы формируют для менеджмента проектов жесткие рамки эффективности - максимально быстрая реализация при минимальных затратах и обеспечении высокого качества конечного результата. Эта непростая задача требует от управленцев мобилизации всего арсенала знаний, навыков и творческого потенциала.

Тренды в подходах к менеджменту проектов

Под влиянием жестких требований повышения эффективности проектной деятельности в менеджменте проектов наметились новые тренды и подходы.

1. Во-первых, в прошлое уходят фанатичная бюрократия, и чрезмерному планированию на начальных стадиях. Современный менеджмент проектов отказывается от громоздких регламентов в пользу гибких методик управления.

2. Во-вторых, приоритет отдается принципам бережливого менеджмента проектов. Ставка делается на снижение рисков за счет более раннего тестирования продуктов, создание опытных образцов, быстрое получение обратной связи и корректировку курса.

3. В-третьих, возрастающий акцент делается на применении высокоточного прототипирования и создании демоверсий на самых ранних стадиях для оценки жизнеспособности концепций и экономии ресурсов.

4. В-четвертых, по мере усиления конкуренции компании осознают важность клиента и персональных коммуникаций с ним. Поэтому они инвестируют в дорогостоящие IT-решения по сбору и анализу данных потребителей. Однако одобряются только проекты, способные принести ощутимую экономию в будущем.

Управленческие команды оперируют лозунгом "быстрее, дешевле, лучше", заставляя менеджмент проектов перестраиваться под новые жесткие требования экономической эффективности. Ставка делается на бережливые практики, сокращающие издержки и повышающие отдачу от вложенного капитала.

Заключение

В современных турбулентных экономических реалиях менеджмент проектов переживает серьёзную трансформацию. Старые иерархические модели управления, опиравшиеся на строгое следование инструкциям и авторитарные методы, безвозвратно уходят в прошлое. Без этого невозможно наступление новой парадигмы под лозунгом "большее за меньшее".

Компании больше не могут позволить себе расточительное расходование ресурсов. От менеджмента проектов жестко требуют реализации более быстрых, экономически эффективных инициатив при ограниченных бюджетах и дефиците кадров.

В этих условиях управленцам приходится преодолевать психологическое сопротивление переменам внутри своих команд и принимать новые правила игры. Менеджмент проектов должен стать полноценным бизнес-партнером высшего руководства, помогая выбирать наиболее перспективные направления с точки зрения стратегии и финансовой отдачи.

Меняются и сами подходы менеджмента проектов. Приоритет отдается принципам бережливости, раннему тестированию продуктов, быстрому прототипированию, сокращению излишних бюрократических процедур. Все должно быть быстрее, дешевле и лучше - такова новая мантра. 

Только те организации, которые способны оперативно перестроить свои системы управления проектами под новые высокие стандарты экономической эффективности, смогут обеспечить свою конкурентоспособность и процветание. Иного пути в условиях ограниченных ресурсов и возрастающей борьбы за рынки просто не существует. Меньшими силами добиваться большего - такова непростая, но жизненно важная задача современного менеджмента проектов.