Вы непреднамеренно заставляете своих сотрудников молчать?

Вам нужно, чтобы ваши сотрудники были честны с вами, но ваши усилия по созданию «культуры психологической безопасности» могут привести к прямо противоположному результату. К счастью, немного науки может исправить ситуацию.

Опытные руководители знают, что для создания прозрачной и влиятельной культуры им необходим вклад своих команд, и многие предпринимают активные шаги, чтобы создать психологическую безопасность, необходимую для того, чтобы люди могли поделиться тем, что они действительно думают. От опросов сотрудников до общих собраний «Спроси меня о чём угодно» и заявлений о том, что ваша дверь всегда открыта, – руководители искренне пытаются создать культуру «гласности».

Но, несмотря на все усилия, многие руководители испытывают постоянное разочарование из-за того, что сотрудники не делятся откровенными мнениями. Такое организационное молчание только способствует возникновению конфликтов, поддерживает нездоровую рабочую обстановку и снижает рыночную стоимость компании. Если руководители хотят получить откровенную обратную связь, им необходимо создать такую культуру, в которой можно было бы чувствовать себя в безопасности и ощущать, что эта обратная связь действительно имеет значение.

Неспособность сотрудников высказаться часто объясняют недостатком навыков или смелости. Рассматривая проблему как проблему навыков, компании часто организуют обучение сотрудников в области сложных разговоров, обратной связи и коммуникации. Многочисленные опыты показывают как ценность, так и ограниченность этого подхода. Если рассматривать проблему менталитета, то руководители пытаются использовать моральную убеждённость сотрудников в том, что они поступают правильно.

Но ни один из этих анализов не учитывает всепроникающую и всепоглощающую роль молчания в команде. Лидеры могут повысить вероятность того, что сотрудники решат, что делиться откровенными отзывами безопасно и нужно, если поймут, как их собственные действия заставляют молчать людей, которыми они руководят. 

Ниже приведены три способа, с помощью которых руководители непреднамеренно заставляют сотрудников молчать, и что можно с этим сделать.

1. Навязывать сотрудникам условия встречи

«Давайте просто созвонимся».

«Загляните ко мне в офис, когда будете уходить».

Каждый ответ – это, как правило, благонамеренная попытка руководителя ускорить общение. Зеркальные нейроны в нашем мозге, поддерживающие эмпатию и построение отношений, более активны при личной встрече, а разговор в реальном времени позволяет понять тон и реакцию собеседника так, как это не удается сделать при асинхронном текстовом общении. Однако то, в какой среде и в какое время мы общаемся, либо поддерживает сотрудников, либо заставляет их молчать.

Лидеры по умолчанию выбирают те средства и время общения, которые соответствуют их сильным сторонам. Этот выбор создаёт проблемы для тех, кто не разделяет их сильные стороны. Когда и как мы выбираем средства коммуникации, это ограничивает круг тех, кто может присутствовать, какие затраты люди несут, чтобы присутствовать на мероприятии, и соответствует ли контекст их сильным сторонам. Неспособность активно проектировать коммуникационные потоки приводит к тому, что модели общения по умолчанию выбирают те, которые выгодны тем, кто обладает наибольшей властью в системе. Требование к людям общаться в предпочтительной для вас форме склоняет их к молчанию, создавая дополнительное препятствие для общения.

Эксперты по лидерству отмечает, что у каждого человека есть зелёные, жёлтые и красные энергетические зоны в течение дня. В зелёных зонах люди могут лучше всего сосредоточиться и работают наиболее продуктивно. Жёлтые зоны – это когда вы можете достичь чего-то, но не самых больших успехов. Красные зоны – это когда вы устали и с трудом концентрируетесь. Встречи в зелёной зоне поддерживают голос человека. Встреча в красной зоне повышает вероятность того, что человека заставят замолчать или он предпочтет промолчать.

Если вы не знаете, в какой среде и в какое время сотруднику легче всего поделиться своей точкой зрения, спросите его об этом во время следующей встречи один на один:

– С помощью каких средств (печатание, разговор, асинхронный режим, реальное время, видео, личная встреча, только аудио) вам легче всего поделиться своим откровенным мнением?

– Какое время суток вы бы назвали своей «зелёной зоной»?

Идеального часового пояса или среды не существует, но осознание того, что сотрудники работают в разных режимах, позволяет руководителям снизить барьеры в общении и оптимизировать голос.

2. Говорить, что вам нужен вклад, когда на самом деле это не так

Руководителей заставляют быть чуткими, учитывать различные точки зрения сотрудников. Но то, как и когда мы добиваемся участия, часто сводит на нет сами усилия по получению обратной связи. Часто бывает так, что лидер говорит своей команде, что хочет услышать голос каждого. Затем команда тратит время и силы на то, чтобы убедить лидера продлить сроки, в которые должен быть выполнен ключевой проект. Но поскольку сроки на самом деле не подлежат обсуждению, он настаивает на том, что гибкости быть не может и команда должна выполнить поставленную задачу. Непосредственные подчиненные чувствуют себя неуслышанными, проигнорированными. Если «руководство» собирается делать то, что собирается, зачем вообще что-то обсуждать?

Расхождение в ожиданиях подрывает доверие и лишает людей стимула делиться своими откровенными мыслями в будущем. Утверждение о том, что руководство не заботится об обратной связи с сотрудниками, закрепилось.

Бизнес и команды не могут работать на основе консенсуса, поэтому вполне логично, что не со всеми можно советоваться или принимать решения. Чёткие ожидания относительно того, что можно обсуждать и кто будет принимать решения, советоваться и быть информированным, позволяют людям знать, на что тратить энергию. Если вы говорите кому-то, что хотите знать его мнение, а на самом деле это не так, или когда вы не участвуете в процессе обработки его мнения, это посылает неверный сигнал.

3. Не показывать, что вы приветствуете откровенную обратную связь

Рассмотрим пример одного из моих клиентов. За 12 лет совместной работы второй по рангу человек в организации ни разу не выразил публичного несогласия с генеральным директором. Если он и высказывала свою позицию, то только в частном порядке. Но он также признался мне, что никогда не чувствовал, что может противостоять генеральному директору. Если второй руководитель не может не согласиться с генеральным директором, то кто же может?

Молчание порождает молчание. Сотрудники наблюдают за действиями руководителей, чтобы сделать выводы о том, как все устроено. Действия лидеров либо нарушают, либо закрепляют молчание сотрудников.

Если сотрудники не видят, как лидеры в среде топ-менеджмента предлагают откровенные отзывы друг другу, если они не видят, что откровенные отзывы вознаграждаются, сотрудники продолжают делать вывод, что предлагать отзывы не стоит. То, что у всех на виду, становится негласным консенсусом.

Как управляющий:

– Создали ли вы доверительные отношения, в которых люди хотят, могут и регулярно не соглашаются с вами? Если нет, то, скорее всего, вы культивируете культуру группового мышления, в которой вы оперируете искаженным чувством реальности.

– Когда в последний раз кто-то предлагал вам откровенную обратную связь или не соглашался с вами публично?

– Если эти разговоры проходили в частном порядке, можете ли вы рассказать стратегические истории об этих разговорах, чтобы дать понять сотрудникам, что такие разговоры приветствуются в вашей команде и в организации?

Обратите внимание на перечисленные факторы, заставляющие ваших сотрудников молчать. Постарайтесь их вычислить, это даст возможность осознанно выбрать другие действия, чтобы получить от своей команды откровенную обратную связь.