Управление проектами: как поддерживать групповую динамику

До начала обсуждения заявленной темы стоит разграничить два понятия – групповая активность и групповая динамика.

Групповая активность (ГА) – это поведение группы, связанное с позитивным состоянием групповой реальности и сохранением целостности группы. Например, разминка на групповом тренинге – это ГА. Также к это тоже ГА относятся:

следование правилам;
выбор группового решения не по критерию эффективности, а по критерию согласия с этим решением всех, проще говоря, пусть решение не очень, зато все с ним согласны;
проведение групповых процедур, имеющих символический смысл и не влияющих на работу;
запрет обсуждать проблемы, правила и задачи внутригруппового взаимодействия.

Таким образом, ГА – это повторение знакомого, в ней нет изменений.

Групповая динамика (ГД) – внутригрупповой поступательный процесс изменения системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящий к максимально возможному (при сохранении личностных особенностей) единству целей и мотивов деятельности, ценностей и интересов членов группы.

Каждая малая группа в своём развитии при управляемом руководстве (отсутствии внешних и/или внутренних факторов, тормозящих развитие) проходит одни и те же этапы развития. Проще говоря, движение по этим этапам и называется групповой динамикой.

ГД – это развитие на длинном промежутке времени, а вопрос не дня, а недель и месяцев. ГД – это поиск нового, это изменение, это переход на новые уровни развития (от рабочей группы к команде и от простой команды к команде эффективной).

Теперь рассмотрим особенности поддержания группой динамики на каждом этапе командообразования.

На первом этапе – этапе объединения – 90 % нагрузки по организации групповой работы ложится на руководителя, поскольку люди только собрались и друг друга ещё не знают. Менеджеру нужно вводить правила взаимодействия, всех знакомить и выводить каждого из позиции новичка и включать в работу.

Дальше по мере того как группа осваивает те или иные действия руководитель отпускает сотрудников, делегирует им часть полномочий

На втором этапе – этапе рабочей группы – 60 % задач на менеджере, 40 % – на группе. На этом этапе только руководитель является держателем задач и целей, только он знает, куда и как идти. Управленец многое на себе держит, в том числе всю ответственность. От группы требуется только исполнение.
На третьем этапе – этапе перехода – руководителю нужно поменять стиль управления с директивного на более демократический. Для этого группе нужно передать задачи, чтобы она сама определила, как идти к цели. Здесь руководитель становится модератором.
На четвёртом этапе – этапе перераспределения ролей – задача руководителя поддерживать группу, чтобы она не откатилась на предыдущие этапы развития. Особенность этого этапа – значительное снижение производительности труда сотрудников, поскольку существенную часть времени они заняты не работой, а выяснением отношений, установкой правил взаимодействия и поиском эффективных моделей группового поведения. Здесь соотношение вклада руководителя и группы примерно 30 % на 70 %.
На пятый этап – этап командной настройки – группа выходит с показателем где-то 50 % на 50 %. Руководитель отходит от решения тактических задач, поскольку их полностью берёт на себя команда, и оставляет за собой только стратегию – сохранение целей и поиск ресурсов, необходимых для реализации проекта.
Шестой этап – этап повышения эффективности – это уже соотношение 60 % на 40 %. В самых успешных командах оно может быть 80 % на 20 %, но это большая редкость.

На поздних этапах развития группы управленцу важно учить членов команды анализировать коммуникацию, взаимоотношения и взаимодействие: как они это сделали, как к этому пришли, поскольку, только обладая такими навыками, команду будет улучшать свою работу. Грубо говоря, каждый сотрудник должен отслеживать, что он делает так, а что не так, и понимать, как всё это улучшить.

Следовательно, в основе поддержания групповой динамики лежит процесс постепенной передачи полномочий и ответственности от руководителя команде, чтобы достижение проектных задач полностью лежало на плечах сотрудников. В этом случае команда узнаёт и улучшает своё неэффективное поведение и таким образом получает навыки самоорганизации и самоуправления, которые, собственно, и делают обычную группу людей командой.