Управление изменениями: изучение внешней среды
Итак, в прошлый раз мы поговорили о том, как проанализировать факторы внутренней среды. Сегодня в центре нашего внимания – внешняя среда. Ведь именно ради успеха в ней и начинается процесс изменений, конечная задача которого – захват преимущества на одном из трёх уровней или на всех уровнях сразу:
на рынке готовых товаров и сервисных услуг;
в сфере разработки новых видов продукции или продукции с принципиально новыми функциональными характеристиками;
в области формирования уникальных ключевых компетенций, с помощью которых можно создавать новые виды бизнесов.
Принято считать, что компании соревнуются только с прямыми конкурентами и в этой борьбе есть победители и проигравшие. И только два названных фактора должны учитывать менеджеры, ответственные за изменения, что является заблуждением. Во-первых, перемены могут привести к ситуации win-win, а во-вторых, при принятии управленческих решений руководителю следует учитывать 4П: поставщиков, партнёров (посредников), поведение потребителей и, да, прямых конкурентов. Без них никуда. Именно эти четыре фактора определяют приоритетные задачи изменяющейся компании. Рассмотрим их подробно.
Поставщики. Любая производственная или сервисная система регулярно закупает сырьё и материалы, а часто и услуги, что серьёзно влияет на её экономику. Иногда это влияние оказывается решающим, поскольку качество товара (услуги) напрямую зависит от качества исходных материалов и своевременности их поставки. Поэтому оптимизация системы закупок – ключевой этап изменений, особенно в ситуациях, когда есть несколько поставщиков-монополистов, когда поставщиков больше, чем потребителей, когда компания-поставщик собирается взаимодействовать с потребителями напрямую. Выбирать поставщика стоит, ориентируясь не только на цену, но и на другие критерии – близость/удалённость склада, наличие/отсутствие отсрочки или рассрочки платежа и т. д. Ещё один нюанс – имеет смысл адаптировать стандартный договор поставки (свой или поставщика) под каждого конкретного контрагента.
Поведение потребителей. Его следует изучать, делая акцент не только на том, почему люди приобретают товар или услугу, но и на том, как и почему они используют тот или иной товар, по каким критериям выбирают поставщика услуг и как эти товары и услуги удовлетворяют потребности потребителей. Такой анализ нужен, чтобы прогнозировать поведение потребителей и своевременно адаптировать свои бизнес-процессы под его изменения.
Поведение потребителей изучают с помощью разных методов. В первую очередь наблюдения, опросов, экспериментов и фокус-групп. Эти методы хороши для анализа потребителей в секторе В2С. Для В2В- и В2G-потребителей, если они есть, лучше подойдут другие методы анализа – портрет производственного (промышленного) покупателя, установление потребностей контактного лица и др.
В некоторых случаях изменение поведения потребителей в 3 названных секторах становится единственным драйвером роста компании.
Партнёры по бизнесу (посредники). Это те эксперты и организации, которые помогают реализовывать план изменений на уровне достижения стратегических целей развития, в сфере продвижения продукции на старых или новых рынках сбыта и т. д. Посредниками могут быть торговые предприятия разного размера, транспортные и логистические компании, маркетинговые агентства, различные финансовые институты (банки, страховые компании, брокерские фирмы и т. д.) и проч.
Эти отношения опираются на взаимное доверие и хорошие репутации всех партнёров, что не отменяет распределения полномочий и ответственности между участниками взаимодействия. Если доверия нет, то обеим сторонам нужно его завоёвывать, иначе издержки всех участников таких отношений будут расти, хотя среди целей изменений почти всегда есть пункт об их снижении. Ещё возможны такие проблемы, как конфликт интересов и неравенство возможностей. Они тоже должны быть решены, в противном случае участники взаимодействия постоянно будут тратить время и деньги на переговоры и бесконечный контроль транзакций, отрывая ресурсы от операционных процессов и работы над изменениями.
Прямые конкуренты. За ними нужно неустанно наблюдать, постоянно находя новые способы выигрывать у них рыночную борьбу, поскольку универсальных решений нет и быть не может. Определяя стратегию этой борьбы, нужно опираться на особенности структуры отрасли и место компании в этой отрасли, а значит, менеджмент компании должен неустанно анализировать структуру рынка и процессы, влияющие на условия конкурентной борьбы (изменение структуры спроса, изменение сегментов рынка, изменение скорости обновления продукта или услуги, инновации, величину собственных издержек, изменения в государственном регулировании рынка, степень риска и т. д.).
Проанализировав названные факторы, компания формулирует главные факторы успеха: это стратегия развития, свойства продуктов, критерии, на основании которых покупатели выбирают бренд, ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе.
Кроме описанных 4П, менеджерам нужно держать в поле внимания ещё два фактора. Во-первых, опасность появления новых игроков, которую невозможно предсказать, плюс, трудно определить, насколько будет силён этот новый игрок. Поэтому рынок нужно постоянно мониторить. Во-вторых, опасность появления товаров-заменителей, которую тоже трудно оценить из-за сложности анализа различных категорий продуктов.
Таким образом, первый этап анализа факторов внешней среды включает работу с ближайшим окружением, с которым компания взаимодействует или ведёт конкурентную борьбу. Второй этап этого анализа – рассмотрение факторов генеральной среды, к которым относятся экономические, социально-демографические, научно-технические, политико-правовые, инфраструктурные, экологические и эпидемиологические.
Зачем исследовать то, на что практически нельзя повлиять? По нескольким причинам:
выявить угрозы и увидеть возможности, которые могут возникнуть в настоящем и будущем;
подготовить несколько планов развития с учётом изменений генеральной среды;
многие кризисы, с которыми сталкивается бизнес, обусловлены резкими переменами во внешней среде, к которым он не успел подготовиться;
те компании, которые умеют «считывать из эфира» грядущие изменения, имеют преимущества в конкурентной борьбе, поскольку быстрее адаптируются к новым условиям генеральной среды;
компания может постепенно накапливать компетенции, необходимые для работы в обновляющихся условиях.
Главные методы оценки факторов генеральной среды – это SWOT- и PEST-анализ, а также матричный метод (можно взять готовые матрицы, а можно создать свои).
Таким образом, анализ факторов внешней среды включает анализ ближайшего окружения (микросреды) и анализ генерального окружения (макросреды), где бизнес поджидают не только риски (новые конкуренты, изменение рыночной конъюнктуры, обновление нормативно-правовой базы и т. д.), но и возможности (новые рынки сбыта, новые партнёры и т. д.). И возможности, и риски – это главные драйверы устойчивого развития бизнеса, которое идёт за счёт постоянных изменений, без которых в современном мире не может выжить ни одна компания.
Комментарии 0