Стратегия и руководство

Формирование стратегического решения

Для эффективного лидерства после выбора оптимальной стратегии необходимо предпринять несколько дополнительных шагов:

Разъяснить выбранную стратегию подчинённым, чтобы они понимали не только "что" нужно делать, но и "почему". В отличие от военной практики, сотрудники должны осознавать причины решений и иметь возможность задавать вопросы.
Определить спектр возможных действий для реализации стратегии. Важно понимать, что одного выбора стратегии недостаточно – необходимы конкретные решения и действия сотрудников для достижения желаемых результатов.
Предоставить искреннюю и конкретную поддержку, помогающую сотрудникам в принятии решений. Здесь может быть полезен подход, основанный на концепции "вируса ответственности".

Ступени ответственности

При поддержке сотрудников в принятии решений можно ожидать различные уровни их вовлечённости.

Максимальный уровень ответственности наблюдается, когда сотрудники отклоняют помощь как ненужную. Они самостоятельно принимают решение и информируют вас постфактум. Это демонстрирует наивысшее доверие, указывая либо на простоту выбора, либо на готовность сотрудника взять на себя обязанности руководителя в сложных ситуациях.
Следующая ступень – когда сотрудники представляют свои рекомендации, а начальник помогает, одобряя их выбор или указывая на незамеченные ими риски. Это подходит для более сложных решений, когда сотрудники ещё не полностью готовы к автономному принятию решений.
Далее идёт уровень, на котором сотрудники предлагают варианты для рассмотрения руководителю. Это применимо в ситуациях, когда им сложно сформулировать конкретные рекомендации, но они способны предложить спектр возможностей.
На следующей ступени сотрудники частично структурируют проблему выбора, но не могут сгенерировать набор вариантов. Здесь начальник пересекаем черту, за которой члены команды не способны самостоятельно руководить процессом принятия решений и нуждаются в существенном наставничестве.
Последняя ступень – когда сотрудники лишь наблюдают и учатся, пока руководитель занимается выбором. Это вовлекает в область, где руководитель предпочел бы не находиться, принимая решения вместо своих подчиненных. Однако это классический пример обучения через наблюдение. Вы инвестируете в развитие их будущих компетенций, чтобы они могли подняться по лестнице ответственности и в итоге достичь высшей ступени.

Принятие решения самостоятельно, даже когда это не кажется необходимым, представляет собой минимальный уровень ответственности. Выбор этого уровня на шкале ответственности указывает на полное недоверие к члену команды. Исключение сотрудника из процесса принятия решений лишает его возможности обучения. В такой ситуации единственный выход для руководителя – замена сотрудника, поскольку лидерство в принятии решений подразумевает помощь членам команды в продвижении по шкале ответственности. Неспособность стимулировать их рост делает руководство невозможным.

Когда члены команды с поддержкой руководителя достигают высшего уровня, они становятся готовыми занять позицию руководителя, что открывает для руководителя возможности карьерного роста.

При рассмотрении вопроса о распределении ответственности за принятие решений среди членов команды, лидеры обычно склонны выбирать крайние позиции на шкале ответственности. Они либо полностью делегируют выбор (верхний уровень), либо принимают решение самостоятельно (нижний уровень). Однако оптимальный подход к обучению, развитию отношений и принятию качественных решений часто находится между этими крайностями. Поэтому четвертым этапом в структурировании стратегического выбора является предложение помощи в принятии соответствующего решения. Такое предложение инициирует диалог, необходимый для определения подходящего уровня ответственности, что обеспечивает максимальную эффективность лидерства и наилучший опыт для членов команды.

Завершающие этапы формирования стратегического устава

Два заключительных компонента в процессе стратегического планирования играют ключевую роль для эффективного руководства.

Следующий этап заключается в принятии обязательства пересмотреть выбранную стратегию на основе полученной обратной связи. До тех пор, пока подчиненные не смогут принимать решения, соответствующие и поддерживающие стратегию лидера, невозможно судить о её правильности или практической применимости. Если они не способны принимать последовательные и подкрепляющие решения, это будет расценено как "неэффективное исполнение" с их стороны. Однако в действительности это результат нереалистичной стратегии, выбранной лидером.

В компании подчинённые могут помочь избежать этой ситуации, если почувствуют готовность руководителя выслушать их мнение о том, что они не могут найти согласованных и поддерживающих возможностей в некоторых или во всех аспектах выбранной стратегии. При открытом подходе со стороны руководителя они предоставят обратную связь, которая поможет скорректировать стратегию в лучшую сторону. Если же они ощутят закрытость начальника, то попытаются максимально поддержать неэффективную стратегию, и лишь позже станет очевидно, что она не способна привести к желаемым результатам, когда исправить ситуацию будет уже поздно.

Завершающий этап в процессе определения стратегического выбора - это просьба повторить этот процесс на следующем уровне организации. Крайне нежелательно, чтобы члены команды, определив свой стратегический выбор в ходе взаимодействия с руководителем, просто передали его для исполнения своим подчинённым. Хороший руководитель должен стремиться к тому, чтобы процесс принятия стратегических решений каскадно распространялся на нижестоящие уровни. В качестве заключительного шага при взаимодействии с подчинёнными необходимо поощрять такой же подход на следующем уровне. Существует вероятность, что они последуют этому примеру, поскольку вы, как их лидер, продемонстрировали его. В этом заключается ценность лидерства через личный пример. Тем не менее, не будет лишним подчеркнуть, что именно такой подход к принятию решений хотелось бы видеть во всей организации.

Мысли практиков

Немного ранее было изложено, что стратегическое руководство подразумевает такой стиль управления, который защищает лидера от влияния акционеров. Это означает принятие только тех решений, в которых лидер действительно компетентен, следуя принципу минимализма.

Стоит добавить, что стратегическое руководство также включает в себя формулирование стратегических решений таким образом, чтобы члены команды могли максимально эффективно участвовать в процессе принятия решений сегодня и быстро развивать свои навыки стратегического мышления. Для этого можно использовать метод "лестницы ответственности", который поможет членам команды быстрее продвигаться в освоении стратегического планирования.

Стоит заметить если помогать сотрудникам организации быть полезными сегодня и развивать свой потенциал на будущее, тем самым будет пройдена проверка на лидерство руководителя — то есть, оглянувшись, можно увидеть за собой людей, идущих с вами в одном направлении!