Создайте пространство для размышлений

Долгое время в мире организационного лидерства господствовала максима «не приносите мне проблемы, приносите мне решения». Хотя быстрый поиск этой фразы показывает, что она вышла из употребления в большинстве управленческих кругов, внутри организаций этот принцип, похоже, живёт и здравствует. В какой-то степени это имеет смысл – большинство руководителей, которых я знаю, продвигались по карьерной лестнице, оценивая масштабные проблемы и возможности, предлагая решения и доводя дело до конца. Когда вы занимаете достаточно высокий пост, это просто становится частью вашей работы. Мышление, которое привело вас к этому, тоже приходит, создавая петлю положительной обратной связи, которая ещё больше закрепляет этот подход.

Однако если просить людей приносить только решения, это означает, что:

1. люди никогда не будут говорить о самых сложных проблемах;

2. когда у них будет решение, они будут отстаивать свой подход перед всеми остальными, что приведёт к культуре отстаивания, а не исследования.

Вред от этого заключается в том, что много организационной энергии уходит на позиционирование, оптику и политику, поскольку каждый лидер борется за право быть тем, чьё решение будет реализовано. А что, если направить эту энергию на совместное понимание наиболее острых и сложных проблем, с которыми сталкивается организация, как внутри, так и снаружи?

Представьте, что каждый человек в организации – это узел осознания. Один узел не может постичь целостность любой сложной проблемы или ситуации, точно так же, как шесть слепых не могут постичь целостность слона. А значит, маловероятно, что любое решение, придуманное отдельным человеком, будет соответствовать текущей проблеме, отчасти потому, что проблема не была адекватно воспринята в более широком масштабе. У менеджера или руководителя может быть более широкий взгляд на проблему, но он всё равно остается неполным в различных аспектах.

Я подозреваю, что именно поэтому навыки коучинга становятся всё более важными для организаций и руководителей – как способ повышения осознанности в быстро меняющихся и непредсказуемых условиях. Коучинговый подход повышает эту осознанность, создавая пространство для размышлений, где можно озвучить и изучить более глубокие вопросы. В этом отношении коучинговые беседы можно рассматривать как обучающие беседы, места паузы, где обретается новый смысл. Эти беседы способствуют повышению способности отдельных людей и команд справляться с неопределенностью, глубоко и тщательно рассматривать проблему, размышлять о собственном вкладе в её решение и использовать любопытство в качестве стартовой площадки для инноваций.

Коучинговые беседы качественно отличаются от других типов бесед, которые ведут руководители, и не предназначены для их замены. Используя подход в стиле коучинга, лидер должен научиться отпускать вожжи и полагаться на искреннее любопытство и незнание, чтобы направлять работу. Это ни в коем случае не пассивный подход, но активность тренера сосредоточена на человеке и осознании, которое он привносит в проблему, а не на самой проблеме (это тонкий, но важный сдвиг). Не отрываясь от реальности, с оптимистичным взглядом на будущее и задавая открытые и честные вопросы, лидер как тренер создаёт пространство для человека, с которым он работает, чтобы тот мог поразмышлять, найти смысл, увидеть новые возможности и предпринять эффективные действия.

И хотя коучинговые беседы ориентированы на решения, решения изначально не определены. Когда два человека собираются вместе, чтобы исследовать проблему, проявляя любопытство и стремление к обучению, они в первую очередь укрепляют свою родственную связь. Эта связь позволяет более глубоко видеть и слушать, что может регулировать нервную систему, создавать чувство безопасности и повышать творческий потенциал. Решения, которые появляются в этом пространстве, более высокого уровня, чем решения, возникающие в результате стресса и страха, а это именно то, к чему подталкивает мышление «принеси мне решение». Такой подход может «заставить сотрудников замкнуться в страхе, породить культуру запугивания и не дать некоторым проблемам всплыть на поверхность, пока они не станут полноценным кризисом.

Надеюсь, я смогла убедить вас в том, что создание пространства для размышлений – это хорошо. Когда один человек получает поддержку другого в осознании, создании смысла и поиске новых путей развития без того, чтобы кто-то другой, например руководитель, делал это за него, происходит нечто полезное как в личном, так и в организационном плане.

И всё же! Это может быть очень неприятно для лидеров, особенно для тех, кто считает, что уже знает ответ и хочет помочь. Почему бы не облегчить проблему, поделившись тем, что мы знаем и чему научились на собственном опыте?

Потому что помощь, как выясняется, не так уж и полезна. Проблема таких медвежьих услуг в дисбалансе власти:

Помощь основана на неравенстве, это не отношения между равными. Когда вы помогаете, вы используете свои силы, чтобы помочь тому, у кого их меньше. Это отношения «один вверх, один вниз», и люди чувствуют это неравенство. Когда мы помогаем, мы можем непреднамеренно отнять больше, чем дать, что снижает чувство собственного достоинства и самооценку человека.

Это очень важный нюанс, который необходимо уловить, – идея о том, что коучинговый подход – это подход, который даёт, который повышает чувство собственного достоинства и самооценку человека. Это тихая основа эффективного коучинга, и именно поэтому так важно создавать пространство для размышлений и поиска собственного пути вперёд. Когда в человеке заложено это зерно перемен, все остальные преимущества коучинговых бесед возрастают.

У каждого из нас есть своя способность понимать стоящие перед нами проблемы и находить пути их решения. Иногда нам нужен ещё один набор глаз и ушей, чтобы увидеть и услышать закономерности, которые живут в наших слепых зонах, но как только эти закономерности становятся видимыми, мы можем использовать присущую нам креативность для поиска новых решений проблем. И когда мы сами создаем смысл, когда мы сами генерируем новые возможности, когда мы сами выбираем, какие действия предпринять, тогда наше самоуважение, самооценка и личная сила начинают расти. И в следующий раз, когда мы столкнёмся с проблемой, у нас будет память о нашей врожденной изобретательности, которая поможет нам найти выход. Это относится и к командному и организационному уровню, где коллективная память играет огромную роль в способности системы поддерживать или блокировать свою способность преодолевать трудности и изменения.

Когда подобные разговоры ведутся в масштабах всей организации, все возвращается к повышению ресурсоемкости и креативности. По мере того как мы коллективно углубляем свою осознанность, успокаиваем нервную систему и увеличиваем творческий потенциал, наша способность работать с неопределённостью и преодолевать препятствия становится сильнее.

И всё это начинается с создания пространства для размышлений других людей.