Роль корпоративной культуры в организационных изменениях
Корпоративная культура и организационные изменения тесно связаны и во многом схожи. Корпоративная культура влияет на персонал компании, но и персонал влияет на корпоративную культуру. В зависимости от поведения сотрудников философия предприятия, основные нормы, принципы, постулаты и правила деятельности могут развиваться, деградировать или стагнировать. Так и с организационными изменениями: по сути, от действий работников зависит, будут ли идти трансформационные процессы и с какой скоростью. Ведь специалисты могут поддерживать их, а могут саботировать – явно или скрыто. Вот почему персонал – это основная движущая сила изменений либо основное препятствие на их пути, хотя с точки зрения теории менеджмента изменений объектами организационных трансформаций являются не только отдельные люди, но и коллективы (конкретных подразделений или всей компании) и организация в целом.
Таким образом, чтобы провести запланированные изменения, нужно подготовить к ним персонал. И только потом преобразовывать компанию, меняя её существующее состояние на необходимое. Недаром исследователи – психологи, социологи, теоретики менеджмента изменений – в своих работах особое внимание уделяют работе с сотрудниками. Так, Курт Левин изучил факторы, которые влияют на людей во время бизнес-трансформаций, и обнаружил ключевые элементы корпоративной культуры, задействованные в этом процессе.
Согласно его концепции, все организационные изменения проходят три этапа.
Этап, когда руководство осознаёт необходимость и неотвратимость перемен и доводит до сведения сотрудников информацию о текущем состоянии дел в компании и объясняет, почему трансформация неизбежна. Если этого не сделать и начать процесс изменений по-тихому, то работники точно будут их саботировать, потому что не понимают, зачем им выходить из зоны комфорта. Плюс, специалистам необходимо гарантировать безопасность (никто не будет уволен, понижен и т. д.) и обеспечить поддержку (консультации психолога, дополнительное обучение, назначение наставника и проч.). То есть главная задача этого этапа – сделать так, что специалисты тоже осознали необходимость и неотвратимость перемен.
Этап, когда непосредственно и проходят изменения. Здесь часто и возникает сопротивление сотрудников, даже несмотря на грамотно проведённый первый этап, поскольку люди в теории были согласны, а на практике столкнулись с трудностями (психологическими, коммуникативными, профессиональными и др.) и дали задний ход. Но изменение – это не столько результат, сколько процесс, занимающий длительное время. Его-то и нужно дать специалистам, чтобы они привыкли к новой обстановке, новым обязанностям и проч. И у людей, во-первых, должно быть право совершать ошибки, потому что без них невозможно никакое развитие, а во-вторых, у людей должны быть полномочия принимать собственные решения. То есть главная задача этого этапа – дать сотрудникам новые знания, умения и навыки, которые и помогут им и пройти процесс изменений, и реализовать их.
Этап, когда изменения закончены и новое состояние становится привычным для компании. Другими словами, то, что некогда пугало сотрудников и не принималось ими, сейчас стало нормой и рутиной. И это тоже не столько результат, сколько процесс. Правда, в наш век постоянных перемен этот этап часто сливается с первым этапом уже следующих трансформаций. Однако он важен, от него нельзя отказываться, потому что новые ценности и новые способы коммуникации, новые методы работы и прочее ещё закрепляются в сознании и в поведении работников, также в корпоративной культуре.
Управленцам стоит знать об этих этапах организационных изменений и об их связи с корпоративной культурой, учитывать их особенности и не пытаться ускорить их прохождение, а тем более перескочить какой-то этап, а также понимать, каким образом корпоративная культура может способствовать проведению изменений:
задать обновленные правила внутренних и внешних коммуникаций, которые дадут более высокие результаты. Здесь инициатива должна исходить от менеджеров всех уровней, которые своим примером показывают, как нужно общаться, чтобы более эффективно выполнять собственную работу и помогать делать то же самое своим коллегам и подчинённым;
перенастроить бизнес-процессы так, чтобы клиенты были довольны и получали не только то, чего они хотят, и не только то, что им нужно здесь и сейчас, но и то, что им понадобится в ближайшем будущем, потому что сделает их жизнь и/или работу проще, комфортнее и под. Всегда нужно помнить историю про смартфоны: пока они не появились, никто и не знал, что в течение 10 лет такие устройства приобретёт большинство жителей планеты от 6 до 70 лет;
оптимизировать взаимодействие между специалистами. Если каждый работник компании разделяет её ценности, в число которых обязательно должны входить доброжелательность и взаимное доверие, то это облегчит выполнение любых новых задач, освоение новых технологий, нового оборудования, новых скриптов и т. д. и позволит лучше скоординировать деятельность всех сотрудников и всех подразделений;
создать или улучшить систему принятия решений. Если в компании существует атмосфера доброжелательности и взаимного доверия, то решения будут готовиться и реализовываться быстрее, а если подключить к этому процессу специальное программное обеспечение, то эффективность управления и внутрикорпоративных коммуникаций увеличится существенно;
поддерживать и укреплять лояльность сотрудников. Если человек чувствует сильную связь с компанией, с её ценностями, с её коллективом и хочет продолжать своё профессиональное и личное развитие на текущем рабочем месте, то он с большей вероятностью примет организационные изменения и включиться в их реализацию, потому что заинтересован в этом сам;
определять смыслы и транслировать их сотрудникам. Современный человек работает не только ради денег, но и ради удовлетворения своих духовных потребностей – развиваться профессионально и личностно, быть полезным коллегам, компании и обществу в целом, быть частью сообщества (отраслевого, корпоративного и т. д.), передавать свои знания, умения и навыки молодым специалистам, не только иметь постоянный круг общения, но и расширять его (сейчас это называется нетворкингом) и т. д.;
стать универсальным инструментом, помогающим проводить и закреплять организационные изменения, поскольку корпоративная культура постоянно развивается сама и тем самым облегчает проведение любых бизнес-трансформаций. Как я уже писала, эти два явления тесно связаны и влияют друг на друга.
Таким образом, корпоративная культура – это ничем незаменимый инструмент проведения корпоративных изменений и их закрепления в компании.
Комментарии 0