Продажи: как контролировать выполнение задач. Часть 2

Продажи: как контролировать выполнение задач. Часть 2

Итак, в первой части мы подробно рассмотрели виды показателей в продажах и их функции. Сегодня речь пойдёт о видах контроля и действиях по итогу. Думаю, все из общего курса менеджмента помнят, каким бывает контроль. 

Важно помнить следующие моменты, которые применимы в большинстве сфер, и в продажах в том числе:

  1. Итоговый контроль не должен быть единственным.

  2. Выборочный контроль – стрессовый, поэтому нужно чётко понимать, зачем мы его используем и нужен ли он. Помним, что сфера продаж и так является одной из самых напряжённых.

  3. Предварительный контроль не должен выражаться фразами «Понятно?» или «Повтори задачу», т. к. подобный формат, по сути, иллюзия контроля. Хотите определить понимание, задайте вопрос, когда человеку надо интерпретировать информацию и переложить на практику.

Например, вы поставили задачу по ранжированию клиентской базы. Спросите, какие клиенты будут приоритетными. Кто может попасть в категорию «С» и почему и т. д.

И чуть подробнее остановимся на поэтапном и периодическом контроле. Эти два вида часто путают, так как они отражают определённые временные интервалы.

Разницу определить просто. Если у вас процесс продаж особо не отличается в рамках месяца, то используем периодический контроль. Для этого выбираем удобный день, чаще всего это бывает понедельник. Это время позволяет подвести итоги предыдущей недели и на основании анализа данных составить план текущей, учитывая опережение или отставание от плана. Кто-то ставит контрольную точку в пятницу вечером, когда идёт на спад клиентская активность. При этом, конечно, периодический контроль может быть чаще, например, два раза в неделю. Кто-то контролирует и каждый день в рамках небольших планерок. При этом, на мой взгляд, правильный подход руководителя – научить сотрудника самого регулярно отслеживать свои задачи и планировать свою деятельность. В этом смысле ежедневный контроль, с одной стороны, расслабляет, отучает от самостоятельности, с другой – занимает много времени, которое можно потратить на клиентскую работу. Думаю, уместнее использовать частый контроль только в исключительных случаях: с новичками, сложными сотрудниками и пр.

При проектных продажах лучшим вариантом является поэтапный контроль, так как равнозначные временные интервалы не позволяют оценить результат. Поэтому при реализации какого-то проекта точки контроля планируются после завершения каждого этапа. Например, определения центра принятия решения, формирования коммерческого предложения, реализации продукта и т. д.

Важно при определении видов контроля поддерживать баланс необходимости, а также правильно выбирать, исходя из видов продаж.

Другой частой ошибкой руководителя – приравнивание контроля к констатации факта. Вася на 20-е число сделал 80 % плана, Петя – 60 %, Марина – 20 %. Продолжаем работать. Если после осуществления контроля не происходит никаких действий – это, по сути, отсутствие контроля. Сотрудник не видит реакцию руководителя как при внушительных результатах, так и при их отсутствии. Будет ли он как-то корректировать действия? Конечно, нет. Более того, мотивация будет уменьшаться. А нужно ли нам это? А если сотрудник ещё и видит, что руководитель не имеет полномочий принимать какие-то решения после осуществления контроля, то это вообще может стать поводом для манипуляций и ещё больших проблем.

Также нужно понимать, что в зависимости от ситуации решения должны быть разные. Давайте их рассмотрим.

Очевидно, что если в результате контроля мы видим позитивный результат и хорошую динамику, то мы не забываем замотивировать сотрудника позитивной обратной связью. Важно подчеркнуть факт результата и усилия, которые сотрудника к нему привели.

А вот если результат не тот, что ожидался, тогда могут быть варианты:

Прежде всего, нужно разобраться, чем такой показатель обусловлен. Причина может быть в самом менеджере, а может быть связана с какими-то обстоятельствами. Кроме того, данная проблема может быть разовой, а может – повторяющейся. И всё это предопределяет наши действия.

  1. Причина в человеке и ситуация разовая. Пример: менеджер в последний день для выполнения плана сделал заявку, при этом не учел, что какого-то продукта может не быть на складе и его не отгрузят. Это автоматически сокращает заказ клиента, как следствие, кажущийся выполненным план таковым не является. В силу неопытности менеджер не учел данный нюанс.

В этом случае мы даем корректирующую обратную связь. Она может быть такой: «Иван, ты в последний день создал заявку на отгрузку клиенту и не учёл, что каких-то позиций может не быть к моменту сбора. Пожалуйста, в следующий раз подстраховывай себя и делай ещё заказы, а также уточняй, весь ли ассортимент будет отгружен клиенту. Это позволит тебе получить бонус за закрытие 100 % плана».

  1. Причина в человеке, но ситуация повторяющаяся. Очевидно, что если вышеописанная ситуация повторяется из месяца в месяц, то глупо повторять обратную связь регулярно. Важно уже разобраться, почему у одного менеджера постоянно случается ситуация, когда он немного не выполняет план из-за технических моментов. Важно уже задать вопросы: «Почему ты всегда откладываешь выполнение на последний момент?», «Что мешает метить чуть выше, чем на 100 %, чтобы гарантировать свои продажи?», «Что ты делаешь, чтобы предупредить эту ситуацию в дальнейшем?». Как вариант, можно установить контрольную точку выполнения плана на 29-е число и детально разобрать оставшиеся отгрузки.

  1. Проблема не зависит от человека, и она разовая. У менеджера зависает компьютер, и он не может вовремя сделать работу: отправить заявку, коммерческое предложение или отчёт. До этого таких проблем не наблюдалось, сам менеджер делает всё возможное, но происходит технический сбой. Очевидно, нужно найти какое-то простое и быстрое решение, чтобы временно нормализовать ситуацию. Например, настроить доступ на резервном компьютере, дать возможность поработать за своим личным ноутбуком, сместить сроки сдачи отчёта и т. д. в зависимости от контекста.

  1. Компьютер морально устарел и ломается каждый второй день. Очевидно, что мы не сможем каждый день искать запасные варианты, это просто невыгодно и рискованно. Соответственно, мы должны принять решение о замене ноутбука или его ремонте. Это позволит принципиально решить данную ситуацию и избежать проблем в будущем.

Контроль – это очень ключевая функция руководителя и крайне важно реализовывать её осознанно и правильно. В противном случае это будет бессмысленная трата времени, демотивация для сотрудников и потеря руководителем авторитета. 

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение