Персонал организации: как повысить эффективность его работы
Каждый руководитель, а особенно собственник бизнеса, хочет минимизировать вложения и максимизировать отдачу от существующих трудовых ресурсов. Есть много способов это делать. Мы же обратимся к классике, к теории Дугласа МакГрегора «Х и Y», и рассмотрим практические выводы для руководителей.
Суть теории сводится к следующему: все руководители делятся на две группы. Одни видят работника как типаж Х, другие – как типаж Y. Иногда теорию МакГрегора интерпретируют так, что это работники делятся на типы «Х» и «Y». Но в контексте современных теорий – это именно восприятие руководителя, к какому типажу относится работник, а работник встраивается в систему, предлагаемую руководителем.
Руководитель, который считает, что работники – это «Х», уверен:
Работники ленивы от природы и не желают трудиться. Их нужно заставлять работать, жестко контролировать, но при достижении реальных результатов премировать.
Люди боятся брать на себя ответственность за что-либо, им проще чётко выполнять то, что говорит руководитель, не проявлять инициативу и отсиживаться в тени.
Работникам не хочется учиться и развиваться, они это делают по принуждению, в силу необходимости.
Руководитель, который считает всех работников «Y», полагает, что:
Желание трудиться – это естественное стремление человека. Если работнику организовать рабочее место, определить зоны ответственности и позволить самостоятельно принимать решения, то он обеспечит наилучший результат.
Работники желают расти и развиваться, это их естественное стремление.
Работники хотят брать на себя ответственность, им нравится двигаться вперёд, они хотят гордиться своими результатами и чувствовать себя профессионалами.
На практике автор данной статьи встречала как работодателей «Х», так и «Y». Многие отказываются верить, что работодатели «Y» реально существуют, но они есть (чаще всего в сферах образования или наукоёмкого производства).
У каждого из двух типажей есть сильные и слабые стороны, и истина, или эффективное управление, находится между двумя подходами.
Но тут главное в другом. Уильям Оучи на основании теории МакГрегора пришёл к удивительным выводам о том, что один и тот же человек в разных ситуациях у разных работодателей может быть и «Х» и «У» (теория Z-Оучи). На практике это выглядит так: работник подстраивается под работодателя и принимает ту модель, которая исходит от него. Например, автор этой статьи, в силу специфики своей работы, связанной с консалтингом для бизнеса, встречала реальных людей, которые одновременно работали в нескольких компаниях и вели там себя по-разному. Один и тот же человек в одной организации – это «Х», в другой – «Y». В одной организации он, как «овощ», высиживает от звонка до звонка, в другой – это инициативный человек, который блещет идеями, работает с огоньком и является суперэффективным! Это действительно выявленный экспертным путём факт: один и тот же работник в разных организациях может работать по-разному.
Но тут, внимание, важный нюанс! Работодатель, у которого сотрудник выступает в качестве «Х», платит заработную плату, но, выходит, что он недополучает эффект с работника, потому что за те же деньги, которые он платит за ресурс «труд», он мог бы получить больший эффект от этого ресурса! Казалось бы, не так велики потери, если работодатель не получает отдачу от отдельно взятого работника, но если мы рассмотрим эту проблему в масштабах организации, то проблема не выглядит так безобидно.
Тут возникают два вопроса, на которые мы сейчас ответим.
Как распознать, действительно ли работник с потенциалом и просто маскируется под Х, потому что как-то неправильно выстроена система управления персоналом, или же он на самом деле не обладает нужной квалификацией, и поэтому неэффективно работает?
Что делать, чтобы потенциал работника был направлен на компанию? Как этого работника сделать включённым в процесс и получить от него тот потенциал, которым он обладает?
Вопрос первый. У работника есть потенциал, если он имеет высокую квалификацию/образование и/или хорошие рекомендации и/или он параллельно успешно работает где-то ещё. Словом, он может быть эффективен, но в данной организации работает плохо или не в полной мере, или делает ошибки, или с его работой какие-то проблемы.
Чаще всего в такой ситуации руководитель начинает осуждать работника, делать ему взыскания, удивляться, выносить на обсуждение других его плохую работу, но он никак не хочет понять, что он допускает управленческую ошибку. Конечно, можно уволить этого работника и взять другого, но если управленческая ошибка носит системный характер, то и дальше будет всё то же самое. В итоге руководитель тратит время на подбор, переплачивает работнику, да именно, переплачивает, так как он платит заработную плату работнику, а «берёт» от него не весь потенциал. Разница между той заработной платой, которую заплатила организация, и той заработной платой, на которую реально сработал сотрудник, – это одна составляющая убытков. Другая составляющая убытков заключается в разнице между доходом, который мог принести такой работник, и тем доходом, который он сейчас действительно приносит. Конечно, указанные ущербы, как недополученные эффекты, сложно посчитать в денежном эквиваленте, но они есть, это те внутренние «незаметные» потери, которые «расшатывают» любую организацию и незаметно ведут её к гибели. Недаром теория Z-Оучи была разработана японским учёным в традициях бережливого производства, которое нацелено на выявление и уничтожение этих незримых потерь.
Теперь обратимся ко второму вопросу: «Что же делать?» Как вовлечь потенциально эффективного работника, чтобы он работал с этим максимальным потенциалом? Увольнять – это неэффективно, потому что, как мы уже сказали, есть издержки с поиском, подбором, адаптацией и т. п. Кроме того, с новым работником может возникнуть такая же ситуация. Надо менять системный подход к управлению уже существующими работниками.
Итак, если вы поняли, что перед вами квалифицированный работник, который может работать гораздо лучше, вспомните простые выводы из теории МакГрегора, к которым, собственно, пришёл У. Оучи, чтобы «вытянуть» из работника тот потенциал, который у него есть, и направить его на эффективную работу организации.
Работники не любят открытый контроль за их работой. Если у руководителя есть потребность в контроле – его надо делать так, чтобы работники этого не замечали. Камеры здесь не помогут, так как их видно. Необходимо таким образом появляться перед работниками для контроля, чтобы они не догадывались об истинной причине внимания со стороны руководителя.
Каждый работник считает, что его труд важен, и он хочет слышать и видеть подкрепление этого от руководителя. Ему надо постоянно давать понять, как значимо для компании то, что он делает.
Дайте работнику зону свободного принятия решений. Не надо заставлять его отчитываться о каждом шаге и не давать свободы действий. Работник должен самостоятельно выбирать способы, методы или алгоритмы выполнения своей работы. Всё это поднимет работнику самооценку, даст ему хороший настрой на работу и повысит лояльность к организации в целом.
Работники хотят оценки значимости не только их рабочего места, но и, конечно, их самих. Им надо давать понять, что они высокие профессионалы, если вы понимаете, что это так, и у вас есть потребность «извлечь» этот профессионализм для повышения эффективности деятельности организации.
И, наконец, последнее. В условиях современного кризиса идеи выявления внутренних резервов и повышение с помощью этого эффективности в целом становятся едва ли не самыми значимыми. Вспомните, что именно так компания «Тойота» не только вышла из кризиса после Второй мировой войны, но стала всемирно известной и, несомненно, эффективной.
Комментарии 0