Оценка персонала как инструмент мотивации труда

В большинстве определений понятия «оценка персонала» нет ни слова о его связи с мотивацией труда. Везде подчёркивается, что с помощью оценки определяется уровень профессиональной компетенции работника и степень развития его личных качеств. Однако если высококвалифицированный специалист трудится не в полную силу, то компания получает от такого человека меньше, чем могла бы. В подобной ситуации грамотно созданная регулярная система оценки сотрудников стимулирует их работать с максимальной отдачей.

Специалистов можно мотивировать по двум направлениям:

1. Личное продвижение разного вида (по карьерной лестнице, по оплате труда, в общественном признании заслуг и др.). Каждый работник должен иметь возможность расти по любой из этих линий, несмотря на то, что некоторые люди в принципе равнодушны ко всем видам достижений или их вдохновляет только что-то одно, например, деньги или руководящая должность. На этой оси человек как бы соревнуется сам собой: в прошлом месяце он получил 30 тыс. рублей, а в этом – 35 тыс. рублей. Год назад был линейным сотрудником, а сейчас – линейный руководитель.

2. Здоровая конкуренция (сравнение с другими). Если специалист видит, что у его коллеги на аналогичной должности зарплата выше, то ему становится некомфортно и он готов на многое, чтобы получать столько же.

Обычно сотрудники стремятся и к личному профессиональному росту, и к тому, чтобы быть не хуже других. Самые целеустремлённые делают всё, чтобы быть успешнее окружающих. Таких не нужно мотивировать работать на высшем уровне исполнения. Они справляются сами. А вот тем, кто трудится на низшем уровне исполнения, то есть с минимальной отдачей, которая не позволяет руководству применить санкции или даже сделать замечание, нужна помощь. Для них целесообразно создать систему мотивации на основе регулярной оценки.

Кто-то может подумать, что фундаментом такой системы способны стать аттестации. Однако этот вид оценки персонала плохо мотивирует, поскольку, во-первых, демонстрирует былые заслуги человека, а значит, обращён в прошлое, а во-вторых, не всегда понятно, кто и по каким критериям даёт оценку. Да и сама процедура не предусматривает обратной связи для сотрудников. Они не знают, у кого спросить, почему вынесено то или иное решение, и как они могут изменить ситуацию к лучшему. Плюс, аттестация даёт обобщённую характеристику и идёт по линии «соревнования с самим собой», что вдохновляет далеко не всех.

Вот почему систему мотивирующей оценки лучше строить на оси «здоровая конкуренция». Дело в том, что когда человека сравнивают с другими, у него возникает напряжение. Оно может быть как положительным, так и отрицательным. Положительное напряжение побуждает улучшить своё положение до желаемого, отрицательное – возникает, если человек не в силах изменить ситуацию, и как следствие, у него появляется бессилие или агрессия. Так вот, формировать мотивацию на основе конкуренции между сотрудниками стоит только в том случае, когда у каждого из них есть возможность улучшить показатели, которые являются параметрами сравнения.

Другой важный фактор успеха оценки как мотивации труда – личность оценивающего. Как правило, это непосредственный руководитель. Он должен быть авторитетом для своих подчинённых, ему должны безоговорочно доверять. Он должен уметь спокойно и аргументированно разъяснять своё мнение, иначе выставленные им оценки могут восприниматься как произвол и самодурство. Ведь оценка труда субъективна, труд нельзя измерить в часах, километрах или килограммах. Плюс, сам менеджер, если он добросовестно выполняет свои обязанности, заинтересован в том, чтобы в его подразделении была хорошая рабочая обстановка и благоприятная психологическая атмосфера. Если же руководитель справляется не со всеми управленческими функциями и если у него напряжённые отношения с подчинёнными, то создавать под его началом систему мотивирующей оценки нельзя, так как ситуация просто выйдет из-под контроля и работа этого подразделения будет парализована выяснением отношений.

В основу оценки как мотивации труда нужно положить 5–10 критериев, определённых в соответствии со спецификой отрасли и связанных с целями организации. В идеале все параметры должны быть измеримы, однако на практике добиться этого невозможно. Тем более многие руководители едва ли не самым важным критерием считают отношение к работе, которое определяется только субъективно. Горит человек своим делом или нет. Оптимизирует он свой труд и те бизнес-процессы, в которых задействован, или нет. И в системе оценки персонала такие руководители делают параметр «отношение к труду» самым «высокобалльным».

Итак, все сотрудники знакомы с «конкурсными» критериями и их «стоимостью». В конце месяца специалисты получают свои оценки. В первый раз реакция бывает бурной. Все активно обсуждают, почему у одного столько, а у другого больше (меньше). Даже если общее число баллов совпадает, то люди пристально разглядывают, у кого в равных суммах какой параметр весомее. Это особенность сравнения людей друг с другом. Руководитель должен учитывать это и быть готовым ответить на вопросы, почему он принял то или иное решение (поставил одному максимум, а другому ноль и проч.), и принять и рассмотреть апелляции (сотрудники будут напоминать ему о своих заслугах за прошедший период).

Публичное обнародование оценок (на стенде, в чате, в рассылке и т. д.), когда их видят все, даже те, кто не «соревновался», – самый жёсткий вариант. Он подходит не для всех коллективов. Лучше всё-таки использовать более щадящие методы. Например, демонстрировать итоги индивидуально и только тем, кто есть в списке, или адресно показывать оценку самому сотруднику, а результаты других давать ему анонимно. Конечно, мягкие варианты более комфортны для персонала, но менее выгодны для компании, потому что их эффективность ниже (без публичной огласки некоторые сотрудники не станут напрягаться и работать с максимальной отдачей). И тут уже руководитель выбирает, какой способ обнародования результатов предпочесть раз и навсегда или как с наибольшей пользой чередовать эти способы.

Система мотивирующей оценки хороша тем, что, во-первых, помогает совершенствовать бизнес-процессы и повышать эффективность работы, а во-вторых, помогает связать мотивацию конкретного сотрудника с задачами подразделения, в котором он работает, и таким образом достигать стратегических целей компании.