Обратная связь: основные правила её подачи

Поговорим о таком важном инструменте в работе любого руководителя, как обратная связь. Опираясь на свой опыт работы в разных компаниях, а также на анализ многих отчетов удовлетворенности сотрудников, могу сказать, что обратная связь зачастую оказывается в красной зоне. Это означает, что специалистам не хватает признания, четкой обратной связи по работе, а в ряде случаев обратной связи нет вообще.

Сегодня мы поговорим о том, как в принципе правильно давать обратную связь, а в следующей статье рассмотрим конкретный алгоритм подачи положительной и корректирующей обратной связи.

Прежде всего, давайте вспомним, когда мы даем обратную связь (более подробно об этом было в статье про контроль). Обратная связь дается по итогу контроля, когда есть чёткая связь действий сотрудника и достигнутого результата. И нужно помнить, что если ситуация становится системной, то с каждым следующим разом обратная связь имеет все меньше результата. Так, например, если менеджер не заносит результаты переговоров в СРМ, то один-два раза можно сказать об этом, научить, объяснить. Далее нужно разбираться в причинах такого поведения и принимать какие-то решения, т. е. действие обратной связи не безгранично.

Для чего вообще нужна обратная связь? Я выделил три аспекта:

1. Это некая сверка часов по итогу контрольной точки. Чтобы точно получить результат, нужно удостовериться, что руководитель с сотрудником смотрят в одном направлении.

2. Обучение. Многие думают, что сотрудники обучаются только на тренингах. Но ведь реальность такова, что 95 % времени специалист находится на рабочем месте. И от того, как его действия закрепляются или корректируются, зависит прогресс в развитии.

3. Мотивация персонала. Всем нравится получать похвалу. При этом задача грамотного руководителя научиться и корректирующую обратную связь давать так, чтобы у человека возникло желание работать более правильно. А это уже бывает далеко не всегда.

Ну а теперь к правилам подачи обратной связи. Сформулирую семь основных:

1. Обратная связь должна быть своевременной

Понятно, что у руководителя много задач, рутины, срочных дел. Но нужно понимать, что обратная связь через несколько дней, по сути, не имеет никакой ценности, потому что многие детали уже стерлись из памяти, сложно восстановить контекст ситуации и т. д.

Например, представьте, руководитель говорит сотруднику, что неделю назад тот плохо провел переговоры и неверно использовал некоторые техники. Но у менеджера с того момента прошло еще 10 встреч, и, что было именно на той, он уже не помнит. Разговор становится бессмысленным, поэтому важно найти время сразу после события, контрольной точки и разобрать результат.

2. Обратная связь должна даваться через конкретные индикаторы поведения, а не оценочные суждения

То есть мы не пропускаем действия сотрудника через призму наших чувств, а озвучиваем как факты.

Неправильно: «Ты просто ужасно выступил на презентации», «Твой отчет крайне слабый», «На переговорах ты был просто красавчиком».

Правильно: «На презентации ты не смог ответить ни на один вопрос, касающийся темы», «В отчете нет сравнительной аналитики за текущий период, а также не хватает данных о доле рынка», «На переговорах твои подготовленные в цифрах выгоды для клиента сыграли решающую роль».

3. Обратная связь дается человеку в роли сотрудника, не переходит на личности

Думаю, тут не нужно объяснять. Как бы ни хотелось усилить эффект, навешивая ярлык на человека, это неправильно, болезненно и плохо воспринимается.

4. Публично руководитель может хвалить сотрудника, корректирующая обратная связь всегда дается один на один

Почему хвалить можно по-разному? Это зависит от того, насколько комфортно самому сотруднику быть в центре внимания, хочется ли руководителю подсветить какой-то позитивный пример на всех. Или, наоборот, сотрудник не сделал ничего выдающегося и вынесение такой обратной связи на всех может демотивировать остальную команду.

Часто спрашивают: «А если есть какая-то массовая ошибка и хочется разобрать ее со всеми, то можно ли обсудить на собрании?» Конечно, но тогда это не персональная обратная связь какому-то сотруднику, а именно распространенная ситуация, за которой не угадывается конкретный менеджер.

5. Не забывать хвалить

Простой пункт, но так часто забываемый. Руководитель, находящийся в лавине проектов и задач, думает: «Если я контролирую и ничего не говорю, то очевидно, что сотрудник молодец и делает всё правильно. Ну, а уже если что-то идет не так, то, конечно, вмешаюсь». Со стороны сотрудника это выглядит по-другому: «Нас никогда не хвалят, какие бы успехи ни были. Либо ничего, либо всё плохо». Поэтому нужно взять за правило отмечать успехи подчиненных, не обязательно какие-то выдающиеся. И еще один момент: премия за выполнение показателей не равна обратной связи.

6. Обратная связь – это диалог

Часто руководитель, видя поведение сотрудника, сам додумывает причины, и обратная связь выдается в виде монолога. Это неправильно. Возможно, у специалиста были веские причины поступить определенным образом. И, не поняв их, можно не найти верное решение. Приведу пример, в этот раз не из сферы продаж. Руководитель на производстве заметил, что сотрудник не носит респиратор, хотя это необходимо. По сути большинство, так как речь идет про охрану труда, не стали бы разбираться. Первый раз – предупреждение, второй – санкции в виде лишения премии или выговора. Но здесь мастер решил уточнить. Оказалось, что человек понимает свою вину, но делает так не со зла: у него редкая форма аллергии, которая не позволяет работать в данном респираторе, сотрудник просто задыхается. В итоге диалога сумели найти защитный вариант, который проходит по нормам и не вызывает проблем со здоровьем. Если бы это не сделали, могли бы лишиться хорошего специалиста.

Ну и взрослым людям хочется быть услышанными, вовлекаться диалог, не нужно лишать их этого права.

7. Формировать культуру обратной связи

Нужно понимать, что обратная связь – это инструмент регулярного менеджмента. Она не должна быть по принципу, когда есть настроение или нашлось время. Сотрудники должны знать, что в результате выполнения задачи в любом случае получат какую-то оценку, разбор действий, чтобы понимать, как в подобной ситуации действовать следующий раз. Данный пункт – последний в списке, но, наверное, первый по важности и глобальности. Поэтому даже если в компании пока нет понимания важности обратной связи, то можно начать со своего отдела. Результаты точно не заставят себя ждать.

Таким образом, обратная связь, чтобы она действительно развивала и мотивировала, должна подчиняться этим несложным правилам и быть регулярной. При этом, конечно, важно и то, как она формулируется для сотрудника. Именно об этом будем говорить в следующий раз.