О развитии и поощрении талантов в области генеративного ИИ

Многие компании стремятся найти наиболее эффективный способ решения проблемы соотношения спроса и предложения, когда речь заходит о талантливых людях, работающих с генеративным ИИ. Недавний опрос российских руководителей, проведённый ВШЭ, показал, что большинство организаций планируют развивать свои возможности в области генеративного ИИ внутри компании путём повышения квалификации, переподготовки и перераспределения талантов. Внешний найм и заключение контрактов отходят для них на второй план. 

Это не удивительно, учитывая распространение архетипов работников в организациях и рабочей силе в целом. Некоторые подгруппы населения, такие как программисты и инженеры-программисты, могут быть лучше привлечены путём найма, в то время как другие типы работников, такие как партнёры и специалисты по работе с клиентами, получат больше преимуществ от повышения квалификации для преодоления разрыва.

Проблема в том, что существует прослойка работников-самородков, которые уже освоили преимущества генеративного ИИ. И, что самое неприятное, они хотят уйти в надежде найти более интересное рабочее место, в то время как работодатели не понимают, что одними программами обучения для новичков и минорным повышением зарплаты их не удержать. А ведь такие специалисты куда ценнее, чем могут показаться на первый взгляд.

Этот разрыв между тем, чего, по словам сотрудников, они хотят от работы, и тем, что работодатели готовы им предложить, стал центральным для культуры на рабочем месте с момента начала пандемии. Исследование ВШЭ тенденций развития талантов показало, что сотрудники неизменно стремятся к получению большего количества свобод, а также хотят чувствовать себя ценными и вовлечёнными в важную работу.

Если посмотреть на то, какие факторы EVP (от англ. employment value proposition) имеют наибольшее значение для талантливых сотрудников, можно заметить, что наибольший рост значимости наблюдается у необходимости заботиться о семье, в то время как наибольшее снижение – у денежного вознаграждения. Последнее, однако, остаётся весомым фактором, который мотивирует только в том случае, если повышение зарплаты настолько существенно, что не ощущается как простая индексация.

Кроме того, заметно возрастает важность ощущения ценности со стороны руководителя, доступа к возможностям развития и выполнения значимой работы. Возможности продвижения по службе, с другой стороны, ценятся не так высоко, что предполагает наличие ряда уникальных условий для выполнения высокотехничной работы, будь то создание генеративного ИИ или его интенсивное использование.

Как лидеры могут сократить отставание

Нет никаких сомнений в том, что генеративный ИИ может помочь повысить индивидуальную производительность и производительность рабочей силы; исследования ВШЭ показывают, что он вполне может автоматизировать до 30 процентов деловой активности по профессиям к 2030 году.

Лидеры должны изучить ответы на три фундаментальных вопроса о своей рабочей силе в свете влияния искусственного интеллекта нового поколения:

Как мы можем переосмыслить работу, сделав её более ориентированной на человека? 

Начните с определения того, какие задачи люди должны выполнять, какие задачи может выполнять ИИ нового поколения и как люди должны управлять другими людьми, а также самим использованием ИИ нового поколения. Технологические навыки, такие как программирование, станут базовыми для многих профессий, но социально-эмоциональные навыки и более высокие когнитивные способности станут отличительными чертами творческой совместной работы в будущем. Возможно, это означает больше встреч в офисе или другие способы максимально продуктивного взаимодействия людей.

Сотрудники, которые работают на высоком уровне и вдохновляют других — мы называем их “сияющими звёздами”, — помогают стимулировать сотрудничество, инновации и более эффективное принятие решений. Однако они, как правило, составляют всего лишь 4 процента организаций. Их нехватка делает особенно важным назначение этих сотрудников на должности, которые повысят общую производительность.

Как мы можем переопределить гибкость? 

По мере смены рабочих мест компаниям необходимо будет оценивать результаты работы сотрудников в соответствии с достигнутыми результатами, а не по затраченным часам. Критерии оценки результатов должны измениться. Например, какой-то написанный код может быть длиннее, но он не обязательно может быть лучше или удобнее для пользователя.

Учитывая потенциал ИИ нового поколения в повышении эффективности рабочих мест, может ли значимая работа сотрудника в течение данной недели быть выполнена всего за 20 часов? И если это так, является ли 40-часовая рабочая неделя по-прежнему необходимой? Вместо того, чтобы заполнять часы задачами, чтобы достичь определённого числа часов за данную неделю, компании могут сосредоточиться на способах подчеркнуть особую, творческую часть работы, которая делает её значимой. Рабочие места, создающие пространство для общения с людьми, также могут способствовать повышению вовлечённости и продуктивности рабочей силы.

Как нам подчеркнуть умение правильно слушать? 

Это базовая концепция, которую, похоже, трудно принять многим организациям: разговаривать с сотрудниками, а не руководствоваться предположениями. Создание постоянно развивающегося диалога может помочь как в решении проблем, так и в повышении морального духа. Это особенно актуально по мере расширения кадрового резерва в области генеративного ИИ.

Подавляющее большинство респондентов опроса выражают энтузиазм по поводу внедрения искусственного интеллекта нового поколения на свои рабочие места, хотя примерно 4% заявили, что обеспокоены сменой работы (рост до 7% среди работников в возрасте от 18 до 24 лет). Это скрытое беспокойство даёт руководителям возможность рассказать сотрудникам о потенциальных изменениях, которые принесёт ИИ нового поколения.

Чтобы проиллюстрировать, как эти изменения применимы к рабочей силе сегодня, давайте рассмотрим два примера талантов нетехнического поколения в области ИИ: специалиста по коммуникациям и менеджера среднего звена.

Больше времени для инноваций и сотрудничества

Специалист по коммуникациям в крупной корпорации в настоящее время активно пользуется генеративным ИИ. Его работа заключается в проведении собеседований с руководителями высшего звена и обобщении их идей для создания речей, тезисов для обсуждения, электронных писем и других сообщений как для внутренней, так и для внешней аудитории. Его эффективность измерялась количеством отдельных коммуникаций, которые он обеспечивал, и качеством создаваемой копии.

Раньше он заранее отправлял вопросы руководителям, а затем назначал серию собеседований, на прохождение которых уходило несколько недель. Теперь он может передавать их записанные интервью в чат-бота с генеративным ИИ и получать сводку их замечаний за считанные секунды.

Специалист по коммуникациям по-прежнему будет просматривать и редактировать этот текст, но общий процесс будет намного быстрее. Если раньше он тратил 60% своего времени на синтез материала, то теперь эта задача отнимает у него всего 10% времени, освобождая полосу для стратегического обдумывания сообщения, которое должна передать речь, и того, какая форма общения была бы наиболее эффективной. У него также может появиться больше времени для углубления отношений с отраслевыми репортёрами, что может принести пользу компании, и для помощи директору по персоналу в написании книги, которую он так хотел начать.

Это повышение эффективности, связанное с генеративным ИИ, приводит к повышению производительности, более инновационному мышлению и приятному общению с ключевыми участниками — благо для сотрудника, его команды и организации. Ценность, которую он привносит в работу, теперь принципиально иная.

Управление людьми, управление генеративным ИИ

Теперь рассмотрим менеджера среднего звена технологической компании, который идентифицирует себя как нетехнического создателя gen AI. В настоящее время менеджеры среднего звена сообщают, что тратят почти половину своего времени на выполнение индивидуальных и административных задач и только около четверти своего времени на деятельность, связанную с персоналом. В мире с поддержкой ИИ нового поколения они могли бы значительно сократить количество часов, затрачиваемых на деятельность, не связанную с людьми, и перераспределить это время на поддержку прямых подчинённых и участие в решении более широких стратегических задач.

По мере того, как команды начинают использовать gen AI для высвобождения своих возможностей, работа менеджеров среднего звена будет расширяться до управления как людьми, так и использованием этой технологии для повышения их производительности. Другими словами, gen AI станет ещё одним членом команды, которой нужно управлять. И точно так же, как непосредственному подчиненному, которому требуется интенсивный инструктаж, чтобы освоиться, генераторному ИИ может потребоваться больше указаний и участия со стороны менеджеров — по крайней мере, на начальном этапе, а возможно, и гораздо дольше.

Наконец, ключевой частью роли менеджера будет обеспечение гуманизации работы. По мере изменения характера задач и затрачиваемого времени, а также смещения акцента с процесса на результат менеджеры будут решающим фактором в том, позволит ли организация генеративному ИИ улучшить работу людей. Держа руку на пульсе своих команд, менеджеры повышают вероятность того, что они внесут свой вклад в создание менее абстрактных и разрозненных рабочих мест, более эффективных для сотрудничества. Чтобы подготовить людей, менеджеры могут поощрять сотрудников к осознанию важности их идей и творческого вклада в развитие организации в целом по мере развития использования ИИ нового поколения.

Разрыв отношений между работодателями и работниками привёл к высокому уровню недовольства рабочей силы, что ещё сильнее сказывается на сотрудниках, находящихся в авангарде развития ИИ нового поколения, когда речь заходит о выгорании и выбытии персонала. Компании, которые хотят извлечь выгоду из роста производительности за счёт использования искусственного интеллекта, имеют возможность решить проблемы этой быстро растущей группы по поводу характера работы. Те, кто делает упор на человеческих навыках, а не на простой гонке за увеличением производительности, скорее всего, заслужат лояльность своих сотрудников и более высокую производительность в долгосрочной перспективе.