Как удержать молодых специалистов

Почему в принципе говорят о том, что молодых специалистов нужно удерживать какими-то особыми способами? Без молодых специалистов развитие любой компании затруднительно, поскольку именно эти люди приходят на смену сотрудникам, уходящим на пенсию, а также именно эти люди больше других открыты изменениям и часть этих изменений инициируют сами. Плюс, человека, только что получившего профессиональное образование, проще обучить премудростям работы в конкретной компании, чем того, кто уже имеет за плечами даже небольшой опыт, а значит, какие-то ожидания и предубеждения. Кроме того, современные молодые люди активны, инициативны, хорошо мотивированы, подходят к работе проактивно и креативно, постоянно держат руку на пульсе информационных потоков, беспрестанно учатся, генерируют новые идеи и хотят развиваться профессионально.

Итак, что нужно делать, чтобы молодые сотрудники оставались в компании?

Шаг № 1

Адаптировать молодых специалистов по особой программе, поскольку у них ещё нет опыта работы от звонка до звонка с перерывом на обед и они могут не понимать важности выполнения своих профессиональных обязанностей, своей взаимосвязи с другими людьми, когда от их работы зависит работа другого человека и, наоборот, они не могут трудиться, пока кто-то из коллег не сделает свою работу. Благодаря адаптационным мероприятиям молодой специалист быстрее вливается в коллектив, налаживает общение с сослуживцами и проще втягивается в производственные процессы.

Шаг № 2

Обучать и развивать молодых специалистов нон-стоп: как в процессе ежедневной работы, прикрепив к каждому из них наставника, так и на отдельных образовательных мероприятиях – курсах повышения квалификации, семинарах, тренингах и т. д. Эти мероприятия могут быть внутренними и/или внешними. Если компания вкладывает много сил и средств в укрепление профессионализма молодого работника, то ей стоит заключить с ним ученический договор, в котором будет указано, какой срок после завершения обучения человек должен отработать, чтобы компенсировать дополнительные затраты, понесённые компанией в связи с его обучением. Зачастую за время действия такого договора сотрудник прикипает к рабочему месту, становится лояльным нынешнему работодателю и вместе с ним строит свою карьеру.

Безусловно, обучение и развитие молодых специалистов – это затратные мероприятия, требующие вложения времени, сил и денег, однако всё это с лихвой компенсируется экономией ФОТ и экономией на подборе и адаптации персонала, ведь молодые люди будут закрепляться на рабочем месте. Ещё один профит – это свежие идеи, предлагаемые молодыми сотрудниками, и их высокая мотивация к труду.

Шаг № 3

Предоставить карьерные перспективы – как вертикальные, так и горизонтальные (допустим, человек приходит на должность продавца, набирается опыта, проходит обучение и становится сотрудником отдела контроля качества). При этом учитываются пожелания и интересы самого специалиста: готов ли он двигаться и в каком направлении (вверх, вглубь или в сторону, как в приведённом примере). И когда молодой человек сделает выбор, всячески помогать ему достичь поставленной цели (подсказывать, какие мягкие и жёсткие навыки нужно прокачать, назначить наставника, направить на обучение, организовать внутреннюю или внешнюю стажировку и проч.).

Это принципиальный вопрос, поскольку молодым людям быстро наскучивает изо дня в день делать одно и то же, особенно если к деятельности не лежит душа. Да, самостоятельно зарабатывать на жизнь важно для представителей всех поколений, однако именно молодые люди придают большое значении такой категории, как смысл. Им необходимо не просто получать оклад, но и приносить пользу – себе, компании и всему обществу. Тем более что молодые сотрудники – люди крайне работоспособные, психологически гибкие, любящие решать интересные профессиональные задачи и реализовывать необычные проекты. Молодёжь не боится нового.

Шаг № 4

Предложить удобный график работы или даже гибридный формат работы (часть времени в офисе, часть – дома на удалёнке). Молодым людям важно поддерживать баланс профессиональной и личной жизни, поэтому возможность самостоятельно структурировать своё время является для них огромной ценностью, ведь они экономят время и силы на дорогу до работы и обратно и могут направить их на общение с близкими, на обучение или на занятие своим хобби, из-за чего они довольны жизнью, в отличие от большинства тех, кто вынужден строго подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка. И если работодатель предоставит возможность самостоятельно структурировать своё время, то с большой вероятностью получит высоко лояльного перспективного сотрудника.

Ещё один нюанс: молодые люди ценят независимость, поэтому контроль над их работой стоит свести к необходимому минимуму. И это должен быть контроль не угрожающий и не наказывающий, а направляющий и поддерживающий. Главное – деликатный. То есть руководить молодыми специалистами, опираясь на принципы авторитарного стиля управления, довольно затруднительно, скорее, даже невозможно.

Шаг № 5

Сделать молодого специалиста акционером, совладельцем или даже соучредителем. Тогда он тем более будет заинтересован в стабильной работе и устойчивом развитии компании, с которой связан не только трудовым договором, но и делами ренты.

Безусловно, только первый – адаптационный – шаг всегда остаётся на своём месте. Остальные шаги можно делать в любой последовательности или при возможности/необходимости параллельно. Плюс, все описанные шаги необходимо реализовывать с учётом индивидуального подхода к каждому молодому сотруднику – кому-то интересно постоянное обучение, а кому-то нет, кто-то хочет иметь долю в компании, а кто-то нет и т. д. Для этого нужно постоянно запрашивать у сотрудника обратную связь и отвечать на его вопросы, чтобы понимать, успешно ли он адаптируется, доволен ли он условиями труда и своим карьерным статусом.

Вот почему всё большую значимость приобретают корпоративная культура и HR-бренд – именно на них в первую очередь обращают внимание молодые люди, ищущие работу. Мало кто из них готов занять первую попавшуюся вакансию, поскольку они тщательно выбирают компанию, с которой заключат трудовой договор. Кроме того, молодым людям важно, поддерживает ли их потенциальный работодатель экологические и благотворительные инициативы, сортирует ли мусор в офисе и/или на производстве и т. д. Иначе говоря, ценности бизнеса должны соответствовать запросам современного общества, а социальная ответственность компании – это важная часть её репутации, которая напрямую влияет на то, захотят ли в ней работать молодые перспективные специалисты.

Таким образом, чтобы удержать молодых сотрудников, нужно работать сразу в трёх направлениях: во-первых, сохранять репутацию продвинутой и гибкой компании, в которой круто работать, во-вторых, создавать и поддерживать комфортные для молодых людей условия труда, в первую очередь морально-психологические, и в-третьих, быть с ними на одной волне, поскольку в силу возраста они быстрее адаптируются к этому бесконечно меняющемуся миру.