Как принимать взвешенные решения

Что подразумевается под эффективными методами решения задач? Имеется в виду подходы, которые обеспечивают:

Учёт мнений всех участников, а не только избранных.
Возможность легко превратить "сумасшедшую идею" в реальный план действий, поощряя реализацию перспективных предложений.
Возможность для любого участника легко выразить обеспокоенность и быть услышанным, что критически важно при принятии решений, затрагивающих людей, которым сложно высказаться.
Чёткое понимание того, что именно было решено.
Возможность при необходимости вернуться к решению позже, легко восстановив контекст и причины его принятия, чтобы оценить произошедшие изменения и сосредоточиться на них.

Взвешенные решения

Этот метод часто применяется в самых разных ситуациях: от очень формальных (планирование проектов в крупных компаниях) до неформальных (разработка сложных планов с друзьями). Уровень формальности может меняться (что мы обсудим позже), но основные принципы остаются неизменными.

Ключевую роль в принятии взвешенного решения играет "координатор" — человек, обеспечивающий процесс принятия решения. Обычно это входит в обязанности руководителя команды, но во многих ситуациях (например, в группах друзей) формального лидера может не быть, и кто-то просто берет на себя роль координатора для конкретного решения. Официальные полномочия здесь не обязательны.

Процесс в основном состоит из трёх этапов: кто-то предлагает идею; координатор организует обсуждение, чтобы выявить возможные препятствия, обеспечивая учёт всех релевантных мнений; затем объявляется решение, и участники могут приступать к его реализации. Это не сложно, но каждый шаг имеет важные нюансы.

1. От идеи к формулировке

Кто-то говорит: "А что, если мы сделаем (что-то)?". Наш ответ: "Интересная мысль! Не могли бы вы изложить её подробнее, чтобы мы все одинаково понимали, что вы предлагаете?"

Такая формулировка служит нескольким целям:

Во-первых, это шанс для автора идеи обдумать и уточнить свои мысли — иногда люди, начав писать, понимают, что идея им всё-таки не нравится, а в других случаях находят способы её улучшить.

Во-вторых, это позволяет всем участникам быть уверенными, что они обсуждают ту же самую идею. Если понаблюдать происходят впечатляющие провалы, когда у каждого было своё понимание того, с чем они соглашались. Наличие письменной (или электронной) формулировки помогает избежать этого.

В-третьих, это облегчает совместную работу, даже если участники не находятся в одном месте одновременно — что очень полезно в эпоху глобализации и распределенных команд. Это также помогает в сотрудничестве по времени, например, когда нужно вернуться к вопросу или идее позже.

2. Этап обсуждения

Ключевая задача координатора - обеспечить проведение конструктивного обсуждения. Главный вопрос звучит так: "Есть ли у кого-нибудь веские причины, по которым мы не должны это делать?"

На этом этапе критически важно гарантировать, что все голоса будут услышаны, и это ответственность координатора.

Кого затронет это решение? Все ли заинтересованные стороны вовлечены в процесс?
Если мы пытаемся решить проблему для других людей, подтвердили ли они сами, что это действительно их проблема, и что предлагаемое решение отвечает их потребностям? (Нельзя переоценить важность этого пункта, особенно когда затрагиваемые люди сильно отличаются от тех, кто принимает решение. Если вы думаете, что лучше знаете, что нужно кому-то другому, вы, скорее всего, ошибаетесь.)
Есть ли рядом люди (в команде или около нее), у которых могут быть важные соображения, но они по каким-то причинам не высказываются? Обратитесь к ним напрямую и спросите их мнение.
Нужно ли привлечь экспертов в определенной области (SME)? Особенность предотвращения проблем в том, что опасность часто исходит из областей, в которых вы недостаточно компетентны, поэтому привлечение специалистов для дополнительной проверки очень полезно.

Примечание: В формальных ситуациях обычно включаются в список необходимые эксперты в шаблон и даже вводится процедура, требующая их подписи. Это важно, потому что отсутствие ключевого вклада может привести к серьёзным проблемам, а также потому, что у отдельных команд могут быть стимулы, не соответствующие интересам организации в целом – например, стремление запустить что-то быстрее, даже если это может дорого обойтись компании в будущем. Поэтому они могут избегать общения с экспертами, которые, вероятно, выразят озабоченность. Формальный процесс – это способ обеспечить такую проверку.

В более формальном рабочем контексте часто создают шаблонные документы для формулировки идей. Эти шаблоны просты, но выполняют две важные функции в больших группах:

Во-первых, единый формат облегчает чтение множества идей и избавляет от необходимости искать, где каждый автор разместил ключевые концепции.
Во-вторых, что более важно, шаблон позволяет убедиться, что рассмотрены наиболее важные аспекты идеи, необходимые для её обсуждения.

Обычно шаблон содержит всего три вопроса: Какую проблему мы пытаемся решить? У кого эта проблема (и согласны ли они, что это проблема)? И каково предлагаемое решение?

Может показаться, что создать такой шаблон просто, но вы удивитесь, сколько раз были ситуации, как люди вкладывали годы работы и огромные ресурсы в проекты, только чтобы понять, что они с самого начала не были уверены, кто их клиент или какова цель. Простые вопросы очень полезны, а шаблон побуждает людей задуматься над ними.

Несмотря на то, что вопрос сформулирован в негативном ключе ("почему бы и нет?"), это не должно использоваться для давления на людей по принципу "молчание – знак согласия". Цель такой формулировки – способствовать реализации идей, а не игнорировать мнения. Если вы, как координатор, подозреваете, что чьё-то молчание вызвано невнимательностью или непониманием важности вопроса, ваша задача – убедиться в наличии истинного согласия. Иначе вы рискуете получить "ложный консенсус", от которого люди позже попытаются отказаться.

Соберите все возражения и обсудите каждое из них (используя любой подходящий способ коммуникации), снова фокусируясь на выяснении мнения каждого участника. В принципе, для каждого поднятого вопроса возможны три исхода:

Группа осознаёт проблему – и предложение отклоняется. Извлекается полезный урок, и потенциальная неудача предотвращается.
Предложение модифицируется – некоторые идеи меняются, добавляются новые элементы и т.д. Важно чётко отразить в документе проблему, которая привела к этим изменениям, чтобы позже не забыть, почему были внесены эти коррективы.
Группа приходит к выводу, что вопрос был уместным, но после проверки оказывается, что это не проблема. В этом случае добавьте поднятый вопрос и ключевые моменты обсуждения в документ – таким образом, если он возникнет снова, не придется повторять всю дискуссию.

На этом этапе полезно побудить команду детализировать предложение. Добавьте информацию о том, как это будет реализовано и кем, а также получите отзывы и согласие по этой части.

Этот процесс помогает:

Предотвратить потенциальные проблемы на ранней стадии.
Улучшить первоначальное предложение.
Создать документированную историю принятия решений.
Обеспечить более глубокое понимание и согласие всех участников.
Разработать более детальный и реалистичный план действий.

Такой подход к обсуждению и доработке идей способствует принятию более взвешенных решений и повышает шансы на успешную реализацию проекта.

3. Воплощение решения

После завершения обсуждения и доработки наступает время действовать. Объявите о принятии предложения, проинформируйте всех заинтересованных лиц и приступайте к реализации. Это объявление даёт людям полномочия действовать.

Если вы работаете в группе с формальным контролем над проектами, распределением ресурсов и т.п., сейчас подходящий момент для обновления соответствующей документации.

На этом процесс завершается.

Почему именно такой подход?

Этот процесс сформировался путем проб и ошибок, но в его основе лежат несколько ключевых принципов:

✔ Активный запрос обратной связи и вклада – это позволяет собрать идеи всех участников, ничего не упустить, и дает каждому ощущение, что его голос важен, а значит, появляется стимул предлагать идеи.

✔ Максимальная прозрачность – это исключает недопонимание относительно того, что обсуждается или что будет происходить дальше.

✔ Упрощение пути к "да" – это позволяет людям легко экспериментировать и итерировать.

Уровень формальности может варьироваться. По опыту, более формальная структура полезна, когда в принятии решений участвует много людей, что делает повторяемость важной, а ошибки – неизбежными. Так, в группе друзей шаблоны не нужны, но для команды из ста человек они отлично работают, а для тысячи – абсолютно необходимы. Это также помогает координатору: при наличии множества незавершенных решений легко отслеживать их статус и переключаться между обсуждениями.

Внедрение формальностей в группе поначалу может вызывать трудности, так как многие опасаются, что процесс приведет к параличу действий. Далее, лучший способ преодолеть это – просто применить процесс и продемонстрировать, что он работает эффективно. В конце концов, у команд Формулы-1 очень детальные процессы, без которых они бы не двигались быстрее.

Этот метод не волшебство; в основном это здравый смысл, обогащенный опытом преодоления различных неудач на протяжении многих лет. Из этого следует, что командам легко понять этот метод, а люди быстро осознают его ценность после нескольких применений. Если вы стремитесь эффективно достигать результатов, этот подход может значительно упростить вашу работу.